Пять шагов компании к
великой цели

В 2015 году, вскоре после того, как я стал председателем совета директоров компании Best Buy (будучи одновременно ее генеральным директором), я решил нанести визит всем членам совета директоров. Я отправился в Мичиган, чтобы поговорить с Патриком Дойлом (на тот момент генеральным директором Domino’s Pizza), а также с одним из его коллег. Самым запоминающимся моментом этого визита, сильнейшим образом повлиявшего на судьбу Best Buy, стал вопрос коллеги Патрика в конце нашего обсуждения. Он спросил меня: «Вы смотрели выступление Саймона Синека на конференции TED, где он говорит о том, как великие лидеры вдохновляют сотрудников действовать?» Я был вынужден признать, что такого выступления не смотрел. Однако вскоре я это сделал. Синек говорит: «Люди покупают не что вы делаете, а зачем вы это делаете».

Для меня это был момент озарения. Многие годы я размышлял о корпоративных целях, а также о роли работы в наших личных, персональных поисках смысла. Несмотря на то, что философские размышления убедили меня в силе воздействия как личных, так и корпоративных целей, Синек напомнил мне о том, что сформулировать свое «зачем» — критически важная задача для компании.

Сегодня большинство руководителей уверены в том, что главная миссия их компаний — менять мир к лучшему, а не только увеличивать акционерную стоимость предприятия. Более 80% руководителей считают, что чувство общей цели способствует росту уровня удовлетворенности сотрудников, трансформации бизнеса и повышению лояльности клиентов. Также большинство руководителей понимают, что цель помогает компании ориентироваться в изменчивой и непредсказуемой среде, а также обеспечивает более высокую и устойчивую производительность.

Таким образом, четкая корпоративная цель, направляющая принятие решений и операционную деятельность компании, стала краеугольным камнем ведения бизнеса. Миссия Best Buy определяла то, как компания росла и развивалась — и то, как она продолжает расти до сих пор. Именно общая цель помогла воодушевить разочарованных, встревоженных сотрудников и с 2012 года добиться примерно десятикратного роста стоимости акций компании.

По опыту я знаю, что представить образ организации, руководствующейся масштабной целью, легко, однако воплотить эту идею в реальность куда труднее. Первый шаг на этом пути — сформулировать правильную цель. С тех пор как я решил, что первым делом необходимо понять, почему Best Buy ведет свою деятельность, меня мучил только один вопрос: как это сделать? На собственном опыте я выяснил, что следующие пять особенностей имеют решающее значение для нахождения яркой и действенной корпоративной цели.

№1: Ищите корпоративную цель на пересечении четырех окружностей

Несмотря на то, что о корпоративных целях много сказано и написано, многим так до конца и не ясно, что именно они собой представляют. Итак, для начала позвольте мне предложить определение корпоративной цели: это конечная цель бизнеса, ключевая задача, ради выполнения которой он создавался, а также ответ на вопрос, как этот бизнес способствует всеобщему процветанию. Например, первоначальной целью Google было «систематизировать всю информацию в мире». Целью Netflix стала миссия «развлечь мир». В этом определении явно просматривается точка зрения о том, что главной движущей силой бизнеса может и должно быть стремление к общему благу, что бизнес — это не только средство для максимизации прибыли акционеров, как утверждал Милтон Фридман.

Вы могли заметить, что информации о том, как определить корпоративную цель, не так уж и много (в отличие, например, от того, как найти верную бизнес-стратегию). Безусловно, к этой цели ведет не одна дорога. Но вот что я хотел бы вам предложить, вдохновившись подходом Андреса Зузунаги к поиску личной цели: ищите корпоративную цель на пересечении четырех окружностей, как показано на рисунке ниже.

Чтобы найти значимую, самобытную, убедительную и мощную цель, вам необходимо тщательно исследовать содержание всех четырех кругов. Вот несколько факторов, которые стоит учитывать.

- Что нужно миру: какие конкретные, важные и неудовлетворенные потребности существуют в сегодняшнем мире? Насколько срочно они требуют удовлетворения? Что это изменит?

- Что вдохновляет сотрудников компании: что движет людьми в вашей организации? В какую сторону они хотят изменить мир? (Эти вопросы относятся как к высшему руководству, так и к рядовому персоналу.)

- Что компания делает лучше других: какие уникальные активы позволяют ей удовлетворять определенные потребности недоступным для других способом? Что нужно изменить или добавить, чтобы можно было обеспечить эти потребности так, как это не могут сделать другие?

- Как компания создает экономическую ценность: какие бизнес-возможности коррелируют с ответами на вопросы, представленные выше? Насколько привлекательны связанные с ними модели наращивания прибыли? Может ли компания в достаточной мере реализовать этот экономический эффект?

После встречи с Патриком Дойлом мы с командой на одной из ежеквартальных встреч с высшим руководством начали размышлять о том, как сформулировать цель Best Buy. Что определяет компанию и какой она могла бы быть? Мы взяли за основу стратегическую работу, которая уже велась, и провели несколько аналитических исследований. Например, мы обнаружили, что несмотря на захватывающие возможности, которые открывают новые технологии, многие потребители бывают временами раздосадованы, потому что без дополнительной помощи у них не получается в полной мере использовать новинки для улучшения своей жизни.

Однако мы действительно продвинулись вперед, когда смогли задействовать творческие и эмоциональные аспекты работы компании. Например, во время одного из двухдневных лидерских тренингов мы за ужином делились историями из жизни и личными целями, что постепенно помогло нам найти общую мотивацию. В целом большинством из нас двигало желание изменить к лучшему жизнь других людей. Это довольно мощная комбинация аналитического и эмоционального.

№2: Свяжите цель компании с основными человеческими потребностями

Для успешного определения корпоративной цели важно сосредоточить основное внимание на самих человеческих потребностях, а не на продуктах и услугах, которые вы предлагаете для их удовлетворения. Во-первых, в этом куда больше вдохновения. По словам Саймона Синека, это именно то, что отличает «зачем» от «что» и «как». Во-вторых, это расширяет горизонты компании и помогает увидеть возможности рынка за пределами того, что она уже производит.

Нужны ли миру больше телевизоров, мобильных телефонов и ноутбуков? Или эти продукты — лишь средство для достижения конечной цели? Это был критически важный вопрос, на который мы должны были ответить в процессе размышления о том, какую невидимую до этого проблему Best Buy была призвана решить. Наши исследования показали, что несмотря на энтузиазм, сопровождающий технологические инновации, многие клиенты нуждались в помощи, чтобы понять, как ими пользоваться и какую выгоду они могут из них извлечь. Это была неудовлетворенная и важная потребность, которая находилась прямо под нашим носом и открывала бы значительные возможности, решись мы расширить ассортимент услуг и добавить к нему технические консультации клиентов в магазинах и на дому, а также круглосуточную техническую поддержку.

№3: Исходите из того, к чему вы и ваша команда глубоко неравнодушны

В рамках наших семинаров «Как работать с целью на практике» в Гарвардской школе бизнеса мы с коллегами начинаем занятия с того, что просим участников (студентов MBA и руководителей компаний) подумать, а затем поделиться друг с другом, что ими движет и зачем они вообще работают. Другими словами, мы выводим дискуссию на глубоко личный уровень, и тому есть несколько причин.

Во-первых, потому что в основе бизнеса лежат человеческие отношения — и если вы, как и я, рассматриваете компанию как человеческую организацию, состоящую из людей, работающих для достижения общей цели, — лидерам всех уровней необходимо четко понять не только зачем они делают то, что делают, но и что движет людьми вокруг них. Вот зачем я организовал тот ужин с командой управленцев во время одного из наших выездных семинаров и вот почему мы призывали сотрудников поразмышлять и затем поделиться тем, что ими движет, в рамках корпоративных мероприятий. Это критически важный шаг на пути к тому, чтобы стать «человечным лидером», как я это называю.

Умение перевести фокус на личный уровень имеет решающее значение для определения цели компании еще и потому, что дает возможность увидеть, чем увлечены сотрудники компании — от стажеров до руководителей высшего звена. Когда устремления людей совпадают с целью компании, все воодушевляются и стараются сделать все возможное для достижения коллективной цели. Помимо индивидуальных особенностей большинство людей обычно хотят сделать что-то хорошее для окружающих. Так становится легче увидеть, как распространить это желание на коллег, клиентов и всех, кто находится на орбите компании.

№4: Включите все заинтересованные стороны в декларацию о взаимозависимости

Вопрос о том, в чем нуждается мир вокруг нас, затрагивает сотрудников компании, ее клиентов, поставщиков, акционеров и различные сообщества. Как в своих письмах к генеральным директорам публичных компаний ясно дал понять Ларри Финк из BlackRock, бизнес не может процветать в долгосрочной перспективе, если планета или сообщество «горят», а сотрудники недовольны своей работой. Успешный бизнес невозможен в изоляции.

Так как же компаниям гарантировать, что все заинтересованные стороны выигрывают от корпоративной цели? Для начала необходимо четко определить, кто входит в число заинтересованных сторон, кого они из себя представляют, каковы их потребности и как компания может помочь их удовлетворить. Такое понимание бизнеса не сводится только к тому, что происходит в стенах офиса компании, а предполагает необходимость мобилизовать все заинтересованные стороны для достижения благородной цели компании, как показано на рисунке ниже. При таком подходе бизнес — это экосистема, основанная на взаимовыгодной взаимозависимости всех заинтересованных сторон. В рамках такой архитектуры сотрудники находятся в центре бизнеса, создавая и развивая близкие, доверительные отношения как внутри компании, так и за ее пределами, что не только способствует достижению ключевой корпоративной цели, но и гарантирует выгоду для каждого участника процесса.

Сначала может показаться, что это невыполнимая задача. Разве между заинтересованными сторонами нет внутренней напряженности и конфликтов? Взгляните, например, на успешные технологические компании в Сан-Франциско и его окрестностях. Для сотрудников, клиентов, акционеров и поставщиков все шло отлично. Но как насчет местных сообществ? Из-за наплыва богатых технарей выросли цены на недвижимость, что вытеснило прежних жителей, которые больше не могли арендовать или покупать жилье.

Тем не менее я считаю, что чаще всего ситуации «либо-либо» можно перефразировать вокруг союза «и». Одна из ключевых задач руководства — найти способ разрешить конфликт интересов так, чтобы компания могла гармонично и согласованно обслуживать все заинтересованные стороны. Вот что говорит по этому поводу Брайан Чески, соучредитель и генеральный директор Airbnb: «Идея о том, что для выигрыша одной заинтересованной стороны другая должна проиграть, кажется мне плохо спроектированной. Я всегда думаю с позиций дизайна. Дизайн — это не то, как что-то выглядит, а то, как оно работает, а лучше всего оно работает, когда обслуживает наибольшее число людей». Под этой эгидой такие компании, как PepsiCo и Johnson & Johnson, четко определили, как они планируют приносить пользу всем заинтересованным сторонам в контексте общей цели.

Именно отказавшись от тактики игры с нулевой суммой, специалисты Best Buy нашли способ сотрудничать с конкурентами. Когда я пришел в компанию, многие из наших поставщиков — от Apple и Microsoft до Sony — разрабатывали собственные магазины, которые могли составить конкуренцию нашим. В то же время мы управляли тысячами магазинов, которые предлагали покупателям ту степень близости и доступности, которые были необходимы этим компаниям для коммерциализации своих технологий. Кроме того, клиенты Amazon неохотно покупали дорогие товары вроде телевизора, не посмотрев на них вживую и не протестировав лично. Поэтому мы стали сотрудничать с такими поставщиками, как Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple и даже Amazon (тем самым конкурентом, что должен был убить Best Buy), и создали внутри своих магазинов мини-витрины, где перечисленные компании могли выставлять свои продукты. Для наших поставщиков проще и дешевле создать такой магазин внутри магазина, чем разрабатывать сеть собственных торговых точек, и при этом они дают своим покупателям, желающим опробовать новые смартфоны от Apple и Samsung или последние смарт-телевизоры Sony, веский повод посетить магазин Best Buy. Это выгодно всем: клиентам, поставщикам и Best Buy.

№5: Определите подходящий уровень амбиций

Прямо как в сказке «Три медведя», цель компании должна быть не слишком, но и не недостаточно амбициозной — она должна быть «в самый раз». Цель, слишком оторванная от основного бизнеса или настолько широкая и расплывчатая, что может относиться к любой компании, скорее всего, останется для людей пустым звуком. Но и цель, отражающая то, что фирма уже делает, а не решение глобальной проблемы, вряд ли принесет много пользы и сможет кого-то вдохновить.

Оценивая уровень амбиций в вашей компании, предпримите следующее.

Сформулируйте вневременную цель. Подумайте о том, как ваша компания будет продолжать удовлетворять потребности клиентов по мере изменения рынка. Например, Disney стремится «развлекать, осведомлять и вдохновлять людей по всему миру с помощью не имеющего себе равных сторителлинга». Это гораздо более амбициозная цель, чем просто создание мультфильмов и тематических парков развлечений. Точно так же цель Apple — «создавать возможности для творческого поиска и самовыражения».

Это смелые и вдохновляющие устремления. Они об изменении жизни людей, а не о доле на рынке, прибыли или желании быть номером один. К тому же они существуют вне времени — люди всегда нуждаются в развлечениях, вдохновении и самовыражении. Для компаний с такими амбициозными целями нет конечной точки развития.

Чтобы воздействовать на общество, необходимо подумать не только о клиентах. В мире множественных заинтересованных сторон, где организации стремятся к «чистому положительному» эффекту, руководители компаний начинают формулировать цели таким образом, чтобы они отражали стремление принести пользу как можно большему числу людей, а не только их клиентам, и удовлетворить более широкий круг потребностей. Например, цель Tesla звучит так: «Мы работаем, чтобы ускорить всеобщий переход на устойчивый транспорт». А цель Patagonia — «спасти родную планету». (Обратите внимание, что это новое, краткое определение цели куда более амбициозно, чем предыдущее — «создавать лучшие продукты, не причинять лишнего вреда, использовать бизнес для вдохновения людей и реализации решений по преодолению экологического кризиса».)

* * *

После двух лет работы, размышлений и различных итераций в конечном счете мы пришли к формулировке цели Best Buy, которая казалась нам подходящей и имела смысл для бизнеса, да и в принципе была осмысленной. Она была значима для нас с человеческой точки зрения. Цель Best Buy — обогатить жизнь своих клиентов с помощью технологий. Мы могли сделать это за счет удовлетворения их потребностей в таких ключевых областях, как развлечения, продуктивность, общение и даже еда, безопасность, здоровье и благополучие. Это подтолкнуло нас к выходу на новые рынки. Например, мы стремились помочь пожилым людям как можно дольше жить дома в безопасности и предлагали им домашние датчики с ИИ, которые могли анализировать данные других датчиков. Так специалисты колл-центра получали возможность своевременно предпринять какие-то действия, если замечали, что их клиенты недостаточно спят, едят и двигаются.

Как понять, что вы выбрали правильную цель? Важно проверить найденную формулировку и убедиться, что вся проделанная работа, размышления и поиски привели к большему, чем просто пустое утверждение. Я считаю, что оценка цели по следующим пяти критериям — хороший способ такой проверки.

Задайте себе вопрос, является ли ваша цель:

- Значимой. Другими словами, действительно ли она предполагает изменение жизни людей? Есть ли у нее потенциал, чтобы изменить ситуацию к лучшему для всех заинтересованных сторон?

- Аутентичной. Отражает ли она то, что глубоко небезразлично сотрудникам компании? Соответствует ли она ценностям организации?

- Убедительной. Основывается ли она на уникальных возможностях и активах компании? Может ли компания с ее помощью добиться внушительных результатов? Имеет ли она смысл с точки зрения бизнеса? Может ли она быть переведена на язык конкретных действий?

- Мощной. Насколько важны и масштабны потребности, которые вы стремитесь удовлетворить? Какую пользу принесет решение изложенных проблем?

- Привлекательной. Достаточно ли она ясна, конкретна и амбициозна, чтобы вдохновлять и подвигать на действия людей как внутри компании, так и за ее пределами?

Однако четко сформулированная цель — лишь первый шаг. Далее следует убедиться, что она претворяется в реальность, а не остается лишь в формате презентаций и прокламаций на сайте компании. Что для этого потребуется? Во-первых, необходимо, чтобы цель компании стала краеугольным камнем ее стратегии. Также каждый сотрудник должен иметь возможность претворять ее в жизнь самостоятельно, интегрируя в повседневную работу. Третий важный элемент для воплощения цели в жизнь — высвобождение того, что я называю «человеческой магией», путем создания среды, в которой каждый может и хочет сделать все возможное для достижения выбранной цели. Это упорный труд, благодаря которому создаются действительно целеустремленные и общественно значимые компании.