Как коронавирус может изменить
вашу работу

Ситуация с коронавирусом (или Covid-19) приняла в США более серьезный оборот, чем казалось ранее. Cуществует вероятность, что он может в значительной степени повлиять на то, как, когда и где мы будем работать.

«Влияние на повседневную жизнь может оказаться подрывным, — предупредила доктор Нэнси Мессонньер, директор Национального центра иммунизации и респираторных заболеваний на пресс-конференции. — Могут быть закрыты школы, отменены массовые публичные мероприятия, а компании будут вынуждены перейти на удаленный режим работы».

Глобальное распространение вируса может стать испытанием, которое покажет, готовы ли работодатели быстро отреагировать на неожиданные изменения. Вполне вероятно, что число командировок сократится или от них и вовсе придется отказаться. Большему числу сотрудников, скорее всего, понадобится выйти за рамки местного рабочего времени и пользоваться видеоконференциями для работы в разных часовых поясах. Если ситуация с распространением вируса значительно ухудшится, многих могут попросить работать удаленно (или они попросят об этом сами).

Готовы ли к этому организации? Вероятно, нет. Но даже те, кто готов переосмыслить методы работы, вряд ли готов дать ответ на вопрос, который неизбежно возникнет после окончания кризиса: «Почему мы не работаем так все время?»

Как подготовить свою организацию не только к гибкой реакции на этот потенциальный подрыв, но и к тому, чтобы использовать его как возможность переосмыслить работу в более широком смысле? Вот пять шагов, с которых можно начать.

Признайте это: всем или части ваших работников понадобится работать удаленно. Надеяться, что этого не случится, или просто игнорировать такую возможность — неверная стратегия. Раздать ноутбуки и сказать «Идите работать в другое место» в день, когда объявят широкомасштабный карантин, — тоже не вариант. Нужно планировать работу, исходя из того, что единственным вариантом остаться на плаву будет отправить максимальное число сотрудников «на удаленку». Прямо сейчас соберите кросс-функциональную команду, в которую будут входить руководители отдела ИТ, отдела кадров, коммуникаций, производства и других подразделений. Начните планировать различные сценарии и оптимизировать их исполнение на случай, если потребуется быстрая реакция.

Предположите, на какие виды работ и задач ситуация повлияет негативно. Отметьте, какие функции и обязанности:

1) Можно выполнять хотя бы частично без физического присутствия на рабочем месте;

2) Невозможно выполнять, даже частично, за пределами офиса;

3) Выясните также, с какими функциями пока нет никакой определенности при ответе на этот вопрос.

Пересмотрите все потенциально неточные предположения насчет конкретных видов работ, которые, как вы думали, невозможно выполнять удаленно. С теми, что попали в третью колонку «Непонятно», будьте готовы экспериментировать. Например, мне годами говорили, что административные помощники не могут работать с гибким графиком. И я годами работала с командами административных помощников, чтобы доказать, что это не так. Да, некоторые задачи требуют их физического присутствия, но их можно спланировать заранее. Большинство же задач можно эффективно выполнять за пределами традиционной рабочей модели, и это пойдет только на пользу бизнесу.

Проведите ревизию аппаратного и программного обеспечения и решите проблемы с доступом и использованием. Оцените уровень комфортности применения конкретных приложений, например, для проведения видеоконференций, и платформ, предназначенных для сотрудничества и коммуникаций. Обеспечьте обучение и возможности для тренировки прежде, чем людям понадобится использовать их. Осваивать приложения в режиме реального времени в экстренной ситуации неоптимально и неэффективно. Определите, какими из имеющихся у организации устройств люди смогут пользоваться, и разъясните, можно ли использовать собственные телефоны и ноутбуки. Заранее определите, есть ли проблемы с безопасностью данных и как их решить.

Заранее установите протокол коммуникаций. Необходимо составить план коммуникаций: как связаться с каждым из сотрудников (например, собрать всю контактную информацию в одном месте, уточнив основной канал связи — электронная почта, Slack, другой мессенджер и т. д.), как сотрудники должны отвечать клиентам, как и когда команды будут координировать свою работу и встречаться.

Определите способы оценки деятельности, с помощью которых можно вводить более широкие изменения в работу организации. После окончания периода гибкого реагирования эти данные позволят проанализировать, что получилось, что нет и почему. Они также заранее подготовят вас к ответу на вопрос, который неизбежно возникнет, когда кризис минует: «Почему мы не работаем так все время?» В зависимости от результатов, возможно, вы решите продолжить применять некоторые способы работы, использованные во время режима гибкого реагирования. Например, вы можете сократить командировки на 25%, заменить их видеоконференциями и обнаружить, что около 80% таких онлайн-встреч прошли не менее эффективно, чем встречи в офлайне. Возможно, вы по-прежнему будете отправлять в командировки на 20% меньше сотрудников, но на этот раз в рамках экологической стратегии по уменьшению выбросов.

Глобальные чрезвычайные ситуации в области здравоохранения вроде распространения вируса Covid-19 пугают, подрывают и сбивают с толку всех. Но что если вы составите план, и ничего экстраординарного не случится? Как минимум, у вас наготове будет гибкий план реагирования на чрезвычайные ситуации на следующий раз, когда возникнет угроза бесперебойной работе компании все же возникнет (а это может произойти в любой момент).

Об авторе. Кали Уильямс Йост (Cali Williams Yost) — CEO и основательница Flex+Strategy Group/Work+Life Fit, автор книги «Tweak It: Make What Matters to You Happen Every Day».