Лекарство против страха | Большие Идеи
Управление изменениями

Лекарство против страха

Марина Починок , Павел Алферов
Лекарство против страха
Фото: Adam Nieścioruk / Unsplash

Вызовы, с которыми сталкивается бизнес, бесконечны. Ответом на эти вызовы становятся удачные или неудачные изменения: перестройка команды, проекта, компании или продукта. Оглянитесь вокруг: дух захватывает от того, какие резкие изменения требуется провести руководителям в условиях карантина, краха бизнес-цепочек и перехода на удаленную работу.

Сложность в том, что изменения остро необходимы, а люди привыкают к существующему порядку и не хотят меняться. Более того, они активно противятся переменам и пытаются игнорировать очевидное: отсутствие изменений угрожает им самим. У любого человека есть базовый иммунитет, который охраняет от «нового, странного, чужого». Чем-то это напоминает реакцию после трансплантации: пересаженные органы вроде бы должны спасти организм, но он их отторгает. С коллективами происходит то же самое. Если верить статистике (Bain Risk History Survey, 2017), только 12% организационных трансформаций достигли результата или превысили ожидания, 68% размылись и принесли посредственные результаты, а 20% и вовсе провалились. Это итог сопротивления людей и сопротивления организации.

Подчиненные, которые избегают перемен -– проблема для многих руководителей. В таких случаях нужно действовать вопреки природе, не дать отторгнуть изменения. Для этого необходимо четко представлять, какие блоки возникают у людей в ситуации перемен. Рассмотрим один из самых серьезных барьеров. И поможет в этом…

Волшебная формула эффективности

Такую формулу вывел известный коуч Майлз Дауни: Эффективность = потенциал – препятствие.

Исследователи организационных изменений выяснили, что главное препятствие — это страх. Страх оттягивает на себя много энергии — вместо создания нового силы уходят на обретение эмоционального спокойствия, устойчивости.

Можно выделить три вида страха.

Страх личных потерь: сейчас у меня есть зарплата, должность, я знаю порядок, в рамках которого функционирую. Что будет со мной дальше — непонятно. Вдруг не удастся сохранить то, что есть?

Страх исключения: меняется организационная структура, меняются подходы в компании. Где будет мое место и моя профессиональная территория? Вдруг я буду не нужен внутри нового порядка?

Страх потери контроля: сейчас я контролирую ситуацию, но ведь все изменится. Появятся новые факторы, которые непонятны и мне неподвластны. Я потеряю свои рычаги воздействия на ситуацию, но приобрету ли новые?

Это три самых типичных страха, которые испытывают люди в ситуации перемен. Но эти страхи отличаются для разных уровней организации.

Многоуровневые страхи

В организационных изменениях участвуют как минимум три уровня: высший менеджмент, средний и рядовые сотрудники. На каждой ступени управления свой масштаб мышления и масштаб проблем. Можно провести параллель с альпинистским восхождением. В базовом лагере видно только часть подножия горы и облака, скрывающие путь. В середине подъема открывается вид на ландшафт внизу, но всю картину не видно. И только на вершине видно все, но вот беда — деталей уже не разглядеть.

Соответственно, сотрудники внизу видят какие-то детали, но вся картина изменений им непонятна, это порождает домыслы и страхи. Люди создают свои «облака смысла», опираясь на предыдущий опыт и личностный фильтр. Например, человек прошел через травматический опыт сокращения, и когда он слышит слово «реструктуризация», и у него срабатывает триггер: жди увольнений. Он начнет обсуждать больной вопрос с коллегами, рисовать им угрожающее будущее.

У инициаторов изменений — топ-менеджеров — другие страхи. Они видят не только масштабы проблем, которые привели к изменениям, но и глобальные риски затеянного перехода. Им страшно не справиться, не взойти на свой Олимп. Ведь часто их зона ответственности существенно больше, чем зона контроля. А по дороге к вершине может случиться что угодно: лавины, камнепады, плохая погода.

Самая сложная ситуация у менеджеров среднего звена. Для них характерна «дилемма руководителя»: они являются как объектом изменений, так и субъектом, поскольку сами должны проводить изменения в жизнь. В итоге средний менеджмент получает полный комплект страхов вышестоящих и нижестоящих сотрудников. Очень сложно одновременно и трансформировать свое подразделение, и преодолевать личные страхи, и работать с ожиданиями руководства.

Проявления страхов бывают разными. Кто-то становится агрессивным, кто-то чувствует себя беспомощным. Люди могут проявлять агрессию по отдельности, могут объединиться в стаю и нападать на окружающих. В любом случае, инициатору не стоит ожидать, что люди мгновенно вдохновятся идеей перемен. Страхи будут мешать, и с ними надо работать.

Не формулы, а рецепты

Однозначных решений, как работать со страхами, нет — слишком многое зависит от организации, ее культуры, личных особенностей руководителя. Поэтому здесь помогут не четкие конкретные формулы, а рецепты, где можно проявить творчество.

Рецепт 1. Готовьте «слоновье карпаччо» (декомпозируйте)

Чтобы уменьшить страх, необходимо дать людям уверенность и больший контроль над ситуацией. Проект — это всегда «большой слон». И, согласно известной притче, каждый видит лишь его кусочек и интерпретирует по-своему. Поэтому большую задачу надо делить на маленькие промежуточные подзадачи, (скажем, с недельным временным горизонтом).

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать