Мощный
двигатель экономики

Проекты постепенно, но неумолимо потеснили операции и стали новым «двигателем» современной экономики. Эти перемены назревали уже давно.

В XX веке операции (включающие управление организациями) создавали огромную ценность благодаря повышению эффективности и производительности. Но на протяжении большей части текущего столетия рост производительности в западной экономике практически остановился, несмотря на появление интернета, сокращение жизненного цикла продуктов и экспоненциальное развитие ИИ и робототехники.

В то же время с помощью проектов (изменяющих процессы организаций) компании достигают все лучших краткосрочных результатов, а также создают долгосрочные ценности. Это происходит благодаря более частым организационным изменениям, ускоренной разработке новых продуктов, быстрому внедрению прорывных технологий и т. д. И это глобальный феномен. В Германии, например, доля проектов в ВВП неуклонно росла, по крайней мере, с 2009 года и в 2019-м составила уже 41% от общего объема. Получить данные для других стран сложно, но в большей части западных экономик, скорее всего, доля проектов столь же велика, а в Китае и других передовых странах Азии этот процент, вероятно, еще выше: там работа на основе проектов давно является важным источником роста.

И это только начало. В 2017 году Институт управления проектами предположил, что стоимость проектно-ориентированной экономической деятельности в мире вырастет с $12 трлн до $20 трлн в 2027 году, и тогда проектный менеджмент охватит около 88 млн сотрудников — такие оценки были сделаны до того, как страны начали тратить триллионы на восстановление после пандемии.

Дальновидные компании уже осознали организационные последствия этих перемен. «Скоро мы перестанем говорить о должностных обязанностях, — сказал мне один из руководителей IBM. — Останутся только роли в проектах». По мнению теоретика менеджмента Роджера Мартина, мы должны задуматься об этом уже сейчас: «Обычный офисный сотрудник считает, что постоянная работа с полной занятостью — его основная деятельность, а проекты — лишь дополнительная нагрузка. Хотя на самом деле все процессы организации, влияющие на принятие решений, следует рассматривать не иначе, как через призму проектов».

Некоторые компании уже перестраивают свою работу. В 2020 году Мохамед Алаббар, основатель и президент гигантской девелоперской компании Emaar в Дубае, объявил, что при переходе на проектный вид занятости фирма упразднила все традиционные должности, в том числе его собственную, и теперь сотрудники прикреплены не к подразделениям, а к конкретным проектам, над которыми они работают. Похожее решение приняло крупнейшее независимое рекламное агентство США Richards Group, отказавшись от почти всех уровней управления и названий должностей. Теперь компания относится к большинству своих сотрудников как к руководителям проектов.

Переход к проектной экономике будет иметь глубокие организационные и культурные последствия. Однако проблема заключается в том, что многие управленцы до сих пор не осознают ценности проектов и считают их напрасной тратой времени. Приведу в качестве примера типичное высказывание одного из руководителей на этот счет: «Если вам очень нужно, чтобы работа не была сделана, превратите ее в проект».

Возможно, что компании невысоко ценят проектный менеджмент, потому что его методы слишком сложны. Многие специалисты просто заполняют гору документов, и благодаря этому часто создается впечатление, что они в основном занимаются административными вопросами. Не видеть важность и потенциал проектов по этой причине — огромная ошибка. Если руководители игнорируют проектный менеджмент, запуск продукта идет медленнее, стратегические инициативы не приносят пользы, а трансформация компаний обречена на провал, что ставит будущее компании под удар.

Кроме того, управленцы часто не понимают, что проекты наполняют работу смыслом. Поведенческие и социальные науки показывают, что такой вид деятельности может особенно вдохновлять и мотивировать людей. Моменты, которыми они больше всего гордятся, почти всегда случаются в проектах, над которыми они работают, — в основном, в успешных; но часто даже в тех, которые оказываются неудачными.

Лидеры должны признать, что в проектной экономике их ключевая роль — это не только поддержка отдельных инициатив. На более высоком уровне они должны научиться четко определять стратегические проекты и видеть приоритетные направления. Руководителям необходимо выстроить в своих организациях проектно-ориентированную структуру и создать культуру сотрудничества и развития, распространяющуюся на все подразделения. Управленцам также следует позаботиться о том, чтобы все работники обладали навыками в области проектного менеджмента.

Я посвятил карьеру изучению и внедрению проектного менеджмента, поэтому обо всем этом могу рассказывать, опираясь на свой опыт. Я руководил программами в этой сфере в PwC, BNP Paribas Fortis и GlaxoSmithKline, возглавлял Институт управления проектами. Обучал тысячи руководителей, менеджеров и организаторов проектов в нескольких лучших бизнес-школах. В общем, я работал над проектами и рассматривал их со всех точек зрения — и уверен, что нам нужен более четкий, простой и всеобъемлющий подход к этому виду деятельности.

Ставки высоки. По данным исследовательской фирмы Standish Group, всего лишь около 35% проектов во всем мире являются успешными. Это невероятные показатели, ведь речь идет о десятках триллионов долларов и труде миллионов работников. Получается, что мы не только зря тратим на проекты 65% времени и вложенных денег, а еще организации и общество в целом лишаются ценности в триллионы долларов.

Мы способны на большее и должны действовать. В этой статье я представляю простую, но эффективную схему управления проектами, которая всем облегчит работу. Кроме того, перечислю шесть навыков, которые помогут достичь успеха в мире, ориентированном на проектную деятельность.

ОТ ОПЕРАЦИЙ К ПРОЕКТАМ

Компании, которые хотят стать успешными в эпоху перемен, должны найти баланс между использованием текущих возможностей и освоением новых навыков, то есть между операциями и проектами. Иными словами, им нужно одновременно фокусировать внимание на управлении фирмой и на ее изменении.

Управление организацией (операции). Этот процесс состоит из базовых и исторически сложившихся видов деятельности бизнеса: продаж, обслуживания клиентов, управления финансами, производства и интернет-технологий. Большая часть доходов (и постоянных затрат) компании приходится на ее повседневную работу. Именно этот функционал поддерживает ее жизнеспособность. Главное в управлении бизнесом — это эффективность, производительность и скорость. Акцент сделан на краткосрочной перспективе, цели в основном зависят от производительности, а структура организации иерархическая. С точки зрения культуры, эта модель основана на приказах и контроле.

Изменение организации (проекты). Данный процесс — ключевой для развития компании. Он вмещает в себя все тактические и стратегические инициативы и проекты. Бизнес меняется благодаря инновациям, преобразованиям, гибким подходам и созданию долгосрочной ценности. Внимание сфокусировано на средне- и долгосрочной перспективе, а цели носят более стратегический характер, структура является горизонтальной и основана на проектах, а их результаты сложнее оценить, чем итоги операционной деятельности. В культурном плане эта модель опирается на предпринимательство и сотрудничество.

Будущее принадлежит организациям, которые смогут достичь равновесия между двумя аспектами: управлением и изменением, но почти все лидеры гораздо лучше справляются с первым и поэтому тратят на него гораздо больше времени. Это наследие XX века, когда примерно с 1920 года большая часть компаний под руководством таких людей, как Генри Форд и Фредерик Тейлор, поставили во главу угла производительность. Они достигли ее благодаря постоянному повышению эффективности, снижению затрат и увеличению объемов продаж и производства. Поскольку эти компании чаще всего занимались изготовлением продукции, их рост был органическим за счет наращивания мощностей, стандартизации и автоматизации процессов, а также за счет выхода на новые рынки. Раз в год высшее руководство утверждало стратегии, проекты, бюджеты и программы, а затем управляло операциями в соответствии с ними. Между циклами годового планирования разрешалось вносить лишь незначительные поправки.

Все это сделало операционную деятельность крайне эффективной. Но появилась и оборотная сторона медали: подгоняя процессы под быстрый выпуск товара, компании жертвовали элементами средне- и долгосрочной ценности ради скорости. Руководители регулярно расширяли свои компании в ходе приобретений, часто за счет органического роста или в качестве альтернативы ему. Это позволило им быстрее или больше производить, но рано или поздно наступает момент, когда стратегия, нацеленная на наращивание объемов, выпуск множества новых продуктов и расширение бренда, уже не работает. Дальнейшее повышение эффективности не приводит к более устойчивому росту, особенно в условиях неопределенности.

Именно в такой ситуации мы находимся сегодня. Ежегодный производственный ритм, который преобладал в течение века, уже не так уловим. Каждая организация, государственная или частная, постоянно сталкивается с переменами, и иногда они разрушительны. Раньше проекты были временными, а операционная деятельность — постоянной, но теперь все перевернулось с ног на голову: операции лишь на какое-то время помогают удержаться на плаву, а перемены поджидают на каждом шагу. Главным качеством руководителя становится способность предвидеть изменения и управлять ими. А как лучше всего это сделать?

Повышать эффективность проектов.

НОВЫЕ ПРАВИЛА И УСЛОВИЯ

Что такое проект? Данный термин используют все, но для каждого он означает что-то свое, и это порождает проблемы. Поскольку проектная деятельность несет организациям все больше пользы, надо разобраться в основных определениях.

Проект состоит из серии запланированных действий, цель которых — создать конечный продукт (товар, услугу, мероприятие). Эти действия — от масштабной стратегической инициативы до маленькой программы изменений — ограничены по срокам, имеют четко определенные начало и конец. Проекты требуют финансовых затрат и человеческих ресурсов — и предназначены, чтобы создавать определенную ценность, оказывать воздействие и приносить пользу. Каждый проект содержит уникальные элементы. Ключевым фактором является то, что в любом проекте есть нечто новое, чего не было никогда ранее.

Управление проектами содержит в себе навыки и методы, которые помогают людям определять, планировать и реализовывать нужные инициативы для достижения своих целей. Большая часть распространенных сегодня методов разработана в 70-х—80-х годах XX века, и они включают инструменты эффективности и стандартизации, используемые в операционном менеджменте. Компании обычно выбирают одну типичную методологию управления проектами и последовательно применяют ее при внедрении всех программ. Постепенно между тем, каким должен быть проектный менеджмент и что он на самом деле представляет, образовалась пропасть. Фирмы быстро эволюционировали, но хотя число проектов росло в геометрической прогрессии, менеджмент не успевал перестраиваться.

Руководители проектов, использовавшие традиционную модель, уделяли слишком много внимания затратам и выпуску (планирование, оценка, расходы, масштабирование и управление рисками) и чрезвычайно мало — результатам и ценности (цели, обоснование, выгода, влияние и стратегия). Их мало заботило, что происходит до или после завершения проекта; для них был важен только конечный продукт. Они считали, что если закончить проект вовремя и в рамках согласованного бюджета, то обещанная польза… просто появится сама собой.

Обычно менеджеры представляют себе проекты в виде цикла из нескольких стадий — планирование, реализация и завершение. Вы работаете над одним этапом, пока все не выполните, затем переходите к следующему, а когда доберетесь до финала, проект будет закончен. При этом вы никогда не возвращаетесь к сделанному ранее.

Но теперь мы знаем, что к проектам сложно применить такой последовательный и универсальный подход. Если в процессе нужно выполнить работу, которую до этого еще никто не делал, команде приходится экспериментировать, сталкиваться с фальстартами и неудачами и, соответственно, перескакивать этапы, двигаясь вперед или назад. Чтобы хорошо управлять проектами, кураторы и менеджеры должны сосредоточиться на трех ключевых пунктах: инновациях, создании эффективной команды и получении выгоды.

В начале 2000-х, когда синергия интернета и новых технологий породила лавинообразные изменения, гибкий подход стал альтернативой традиционным жестким методам. Компании сконцентрировались на поэтапной работе, на более быстром создании ценности для клиента, а также на постоянной переоценке требований, планов и результатов. Переход к эджайлу во многом оказался полезным, но иногда приводил к тому, что эксперты по управлению проектами оказывались в изоляции. Многие решили, что гибкость — это новая и крутая «фишка», а традиционные методы управления проектами устарели, поэтому руководители опрометчиво спешили внедрять эджайл в своих организациях.

Подобный подход контрпродуктивен, ведь гибкое и традиционное управление проектами не воюют друг с другом. В мире, движимом изменениями, компании не могут использовать одну и ту же методологию во всех случаях. Им нужны разные подходы, среди которых гибкое и традиционное управление, в том числе изменениями, дизайн-мышление и разработка продукта, а также возможность развивать новые навыки сотрудников во всех этих сферах.

Но для того, чтобы это стало реальностью, организациям для начала нужна структура, которая позволит определять и осознавать ключевые элементы любого проекта и продуктивно работать.

КАНВА ПРОЕКТА

Для моих учеников (руководителей и менеджеров) я создал одностраничный шаблон стратегии, который назвал канвой проекта. При создании концепции я вдохновлялся популярной во всем мире канвой бизнес-модели Алекса Остервальдера и Ива Пинье (Алекс и Ив помогали мне в начале разработки документа). Существуют и другие схемы с тем же названием, но ни одна из них не получила такого же широкого распространения, как эта.

Она состоит из трех областей: обоснование, люди и разработка. Каждая из них чрезвычайно важна для успеха любого проекта (см. врезку «Канва проекта»).

Что отличает мой шаблон от других инструментов по управлению проектами? Много всего. Его можно применить к любому проекту, программе или стратегической инициативе. С его помощью вы фокусируете внимание на ценности и пользе, а не на процессах и управлении, и способны быстрее вычленить аспекты, которые принесут максимальную выгоду. Такой шаблон дает возможность следить за тем, чтобы у каждого проекта была цель и чтобы он соответствовал стратегии вашей организации. Канва акцентирует внимание на практической реализации, а не на детальном планировании, и — это крайне важно — учитывает не только традиционный жизненный цикл проекта, но также фазы «до» и «после», желаемое и получаемое. Это гибкий инструмент, позволяющий в случае необходимости вносить изменения.

Канва сочетается со всеми методологиями управления проектами и применима на каждом этапе. Ее используют до старта работ, чтобы оценить, насколько четко очерчены рамки проекта, и готов ли он к запуску. В процессе с помощью канвы можно отслеживать успехи и проверять, актуальны ли по-прежнему критически важные элементы и предположения. Ближе к финалу с помощью этого документа можно оценить, принес ли проект ожидаемую выгоду, а по окончании работ канва облегчит обобщение полученных уроков и развитие недостающих и востребованных навыков.

Вы можете создать канву после того, как выбрали руководителя и куратора проекта, незадолго до вливания серьезных инвестиций. Это ключевые фигуры, и от них зависит успех начинания. Обычно считают, что руководитель проекта занимается техническими вопросами, чтобы выпустить конечный продукт вовремя, согласно требованиям и в рамках запланированного бюджета, а куратор контролирует этого специалиста, поддерживает его и заботится о том, чтобы команда шла к намеченной цели и достигала наилучшего результата. Но это разделение функционала часто преуменьшает роль проектного менеджера, которому также должны быть важны итоги и выгода. Руководителю и куратору необходимо придерживаться одних и тех же взглядов на цели проекта и принципы управления им — и именно этого позволяет достичь канва.

Данный инструмент должен нести пользу всем, поэтому ее нужно создавать, учитывая пожелания всех участников проекта. Прежде всего, руководителю следует устроить совещание и пригласить на него куратора, главных акционеров и экспертов компании, а также тех, кто может предоставить необходимую информацию, в том числе клиентов и поставщиков. Совещание может длиться два-три часа. Не спешите его закончить. Убедитесь в том, что у каждого есть чистый экземпляр канвы, изложите цели, масштаб и детали проекта и расскажите об элементах схемы. Затем устройте небольшой мозговой штурм: начните с обоснования, а затем двигайтесь к другим областям и их составным частям. Попросите участников поделиться своими взглядами, а затем с помощью главной копии канвы вкратце запишите основные темы, которые были подняты в ходе обсуждения. Теперь у вас сложится общая картина будущих вызовов, стоящих перед вами.

К этому моменту канва должна содержать уже довольно много информации. Спросите себя: складываются ли все части в единое целое? Вписывается ли проект в стратегию? Учтен ли тот факт, что вы будете работать в быстро меняющейся среде со множеством приоритетов? Сейчас нужно тщательно все обдумать и обратить внимание на каждый пункт. Если вам не хватает важных сведений об одном или двух «кирпичиках», или если информация, связанная с ними, не ясна, то, скорее всего, начинать проект рано и рискованно. Не торопитесь, постарайтесь очертить их как можно точнее. Если вам все равно не удается это сделать, отложите запуск.

После окончания встречи процесс продолжится. Следующий шаг — поделиться созданным вами документом с другими акционерами и собрать их точки зрения.

Канва — постоянно редактируемый материал, к которому можно регулярно возвращаться. Сверяйтесь с ним каждый раз, когда нужно принять важное решение, и обновляйте его, если изменился характер проекта или его цели. Возможно, вам даже следует включить эту канву в рекламные сообщения. Подумайте о том, чтобы снять ролик, написать статью или регулярно — возможно, раз в месяц — проводить небольшой семинар, посвященный одному или нескольким элементам. 

НАВЫКИ И ОБУЧЕНИЕ

Успех проектов зависит от людей, которые в нем участвуют. Какими навыками должны обладать руководители, если они хотят стать лучшими в мире, в котором такое множество проектов?

Эти навыки я делю на шесть категорий.

Управление проектами. Кураторам нужен прочный фундамент в сфере проектного менеджмента. Им необходимо знать, почему проекты достигают успеха или проваливаются, как позаботиться о том, чтобы у конкретной программы была мощная техническая база, и какими характеристиками должен обладать руководитель или менеджер проекта. Кроме того, им нужно понимать технические сложности и ограничения, связанные с разработкой планов и их оценкой.

Управленцам надо уметь пользоваться инструментами и методами, чтобы предложить обоснование проекта и его экономической модели, а также определить рамки работ совместно с исполнителями и партнерами. Им нужно знать, как выявлять риски и управлять ими. После начала работ руководители отвечают за создание механизмов, позволяющих следить за ходом и качеством их выполнения. Если нужно приостановить или изменить процесс, менеджеры должны понимать, как все это повлияет на результат, и предлагать актуальные альтернативы.

Разработка продукта и экспертиза. Кураторы и руководители должны уметь разбираться в технологиях, продуктах, услугах или понимать, какие возможности предполагается создать в ходе проекта. Это позволит им завоевать доверие команды и акционеров, даст им возможность общаться на одном языке с экспертами и разработчиками. Это поможет им понять, какую пользу принесет проект, и как и когда это произойдет, а также осознать, насколько он вписывается в общую стратегию организации.

Стратегия и деловая хватка. Поскольку кураторы занимают высокую должность, они много знают о своей компании, ее стратегии и главных конкурентах. Кроме того, они обычно разбираются в финансовых вопросах и понимают, в каких условиях будет реализован проект. Руководителям проекта часто нужно развивать эти навыки. Способность соединить преимущества и цели инициативы с конкретными приоритетами бизнеса важна для привлечения клиентов и достижения целей. Кроме того, даже на ранних стадиях необходимо сосредоточить внимание на выгодах и последствиях проекта.

Лидерские качества и контроль за изменениями. Современные кураторы и руководители должны обладать лидерскими качествами и уметь контролировать изменения. Им надо создавать продуктивные команды; руководить, убеждать людей, принадлежащих к разным культурам; наводить мосты между разными подразделениями; четко доносить свои мысли; оценивать, развивать и тренировать персонал — и улаживать конфликты так, чтобы это было приемлемо для всех сторон.

Гибкость и приспосабливаемость. Кураторам стоит адаптироваться к новым методам. Раньше они руководствовались заранее созданным планом и считали, что все проблемы можно решить с помощью только «да» или «нет». Но в нестабильном мире у менеджеров не будет ответов на все вопросы, и им придется менять курс и отказываться от каких-то инициатив. Многие группы, обучающие эджайл-подходу, предлагают полезные сертифицированные тренинги, которые позволят создать неплохую базу знаний.

Менеджеры должны уверенно чувствовать себя в условиях неопределенности, а также уметь планировать и решать, располагая порой только ограниченными данными. Им придется быть готовыми применять гибкий подход к управлению проектами, используя в том числе скрам, канбан и организационные масштабируемые шаблоны (Scaled Agile Framework).

Этика и ценности. Кураторы и руководители проектов — это примеры для подражания и творцы безопасной среды, в которой члены команды открыто и уважительно общаются друг с другом. При запуске любого проекта подумайте о том, чтобы создать свод этических норм, которым сможете руководствоваться вы сами и другие участники. Начните с изучения существующих примеров. Институт управления проектами и Международная ассоциация управления проектами выложили свои своды правил в сеть.

Овладеть этими навыками непросто, но, к счастью, есть немало вариантов обучения. Некоторые бизнес-школы круглый год предлагают программы по управлению проектами. Такие группы, как Институт управления проектами и PRINCE2 (Projects In Controlled Environments, проекты в контролируемых средах), предлагают признанные во всем мире программы аккредитации. Европейская комиссия, отвечающая за разработку PM2, и Praxis опубликовали в сети бесплатные схемы менеджмента; кроме того, Международная ассоциация управления проектами предлагает схему оценки технавыков.

Однако лучше всего создать внутри компании обучающую программу, которая соответствует требованиям и культуре вашей организации.

Великие проекты не просто совершенствуют рабочие процессы — они делают мир лучше. Если компании стремятся развивать навыки, необходимые для процветания в условиях новой проектной экономики, они должны создавать стратегии с прицелом не на эффективность, а на изменения. Им нужно выделять больше ресурсов и средств проектам и командам разработчиков — за счет традиционной иерархии подразделений. И им необходима канва — простая схема, позволяющая каждому работнику организации внести свой вклад. Им придется развивать навыки управления проектами и применять новые технологии. Им следует поощрять тех, кто сосредоточен не на затратах и выпуске продукта, а, прежде всего, на конечных результатах и ценности. Они должны расширять пределы своих амбиций, сфокусировавшись, например, на разнообразии и устойчивости.

Если каждый из руководителей сделает шаги в данном направлении, представьте, чего можно добиться сообща. Повысив эффективность наших проектов, мы принесем миру дополнительную выгоду объемом в триллионы долларов.