Что есть что в
управленческих инновациях

Считаете ли вы себя новатором менеджмента? Удалось ли вам изобрести какие-нибудь принципиально новые способы организации, управления, координации и мотивации? Относится ли ваша компания к первооткрывателям передовых методов управления? Применяет ли она новаторские подходы, которым завидуют конкуренты?

Разве это важно? Безусловно. Благодаря инновационным принципам и процедурам управления компания может получить устойчивые конкурентные преимущества и изменить расстановку сил на рынке. За последние сто лет наибольшего повышения производительности добились компании, которые внедряли именно управленческие инновации.

Но как ни странно, лишь у немногих компаний есть отлаженные процедуры, которые позволяют им постоянно совершенствовать свою систему управления. Большинство организаций развивает инновации в сфере разработки новых продуктов — для этого у них существуют формальные методы. У многих есть и подразделения НИОКР, которые занимаются самыми передовыми научными исследованиями. Почти все корпорации мира последние годы озабочены одним и тем же: они хотят создать более быстрые и эффективные бизнес-процессы. Почему же, за редким исключением, они так пренебрежительно относятся к инновациям в области менеджмента? Ведь важнее этих инноваций ничего и быть не может.

В чем же их значение? Чем они отличаются от других инноваций? Как вам и вашей компании стать авторитетом в области передовых управленческих методов? Начнем по порядку.

Значение управленческих инноваций

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. Чем эти организации отличаются от многих других? Продуктами высшего качества? Да. Квалифицированными сотрудниками? Безусловно. Талантливыми руководителями? Пожалуй. Но если копнуть глубже, можно обнаружить другую, более важную причину их успеха: это управленческие инновации.

• В начале 1900-х General Electric усовершенствовала самое выдающееся детище Томаса Эдисона — промышленно-исследовательскую лабораторию. К хаотичному процессу научных открытий GE применила научные методы управления и за последующие полвека получила больше патентов, чем любая другая американская компания. Именно этим объясняется нынешняя мощь GE.

• Начав в 1903 году рассчитывать прибыль на инвестированный капитал, DuPont первой взяла на вооружение метод бюджетирования капиталовложений. Спустя несколько лет компания разработала стандартный метод сравнения эффективности своих многочисленных производственных подразделений. Благодаря этим и другим инновациям DuPont стала одним из промышленных гигантов Америки.

• Ведущие позиции на рынке компания Procter & Gamble обеспечила себе в начале 1930-х годов, когда начала формулировать собственную концепцию брэнд-менеджмента. Успешное создание стоимости за счет нематериальных активов дало мощный импульс всему последующему развитию P&G. К началу 2005 года в товарном ассортименте P&G насчитывалось 18 брэндов с ежегодным объемом продаж более $1 млрд.

• Управленческие инновации предопределили и успех Visa — первой в мире практически виртуальной компании. Один из самых известных в мире брэндов был создан в начале 1970-х годов консорциумом американских банков. Сегодня Visa — это глобальная сеть, объединяющая свыше 21 000 финансовых институтов и более 1,3 млрд владельцев кредитных карт.

• Из недавних примеров нововведений в области менеджмента самый яркий — операционная система Linux. Разработка системы с открытым программным кодом, которая ведется на основе других инноваций — стандартной общественной лицензии и инструментов совместной работы в онлайне, оказалась эффективным механизмом привлечения и координации усилий людей, находящихся в разных уголках Земли.

Судя по этим примерам, открытия в области менеджмента могут обеспечить компании первенство в конкурентной борьбе и принципиально изменить расстановку сил в отрасли. Возможности технологических и производственных инноваций куда скромнее.

Чтобы принести компании долговременные преимущества, новый управленческий метод должен удовлетворять хотя бы одному из трех условий: основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть каноны менеджмента; быть системным, то есть охватывать целый ряд процедур и методов; быть не «одноразовым» изобретением, а этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие компании. Каждый из трех способов мы проиллюстрируем примером.

Toyota: ставка на интеллект. Почему американские автомобилестроители так долго отставали от Toyota в эффективности и никак не могли сократить этот разрыв? Отчасти потому, что они никак не могли разгадать секрет управления, благодаря которому Toyota постоянно совершенствует свою работу — на это у них ушло больше двадцати лет.

Toyota отличается от западных конкурентов прежде всего тем, что здесь уже давно не считают рядовых сотрудников винтиками бездушной производственной машины: их воспринимают как людей, которые в силах самостоятельно справиться с производственными проблемами, могут выдвигать рационализаторские предложения и проводить преобразования. Если в американских компаниях за нововведения отвечают только специалисты, то в Toyota всем сотрудникам предоставили необходимые инструменты и полномочия и дали возможность освоить нужные навыки, чтобы они могли решать уже возникшие проблемы и предотвращать будущие. В результате год за годом Toyota получает большую отдачу от персонала, чем конкуренты. Только слепой верой в незыблемость законов менеджмента можно объяснить следующий факт: лишь исчерпав все возможные объяснения успеха японцев (обесцененная йена, покорная рабочая сила, традиции японской культуры, развитая автоматика), американские автопроизводители признали, что реальное преимущество Toyota состоит в умении использовать интеллект «обычных» сотрудников. Судя по приведенному примеру, общепринятые правила менеджмента стольпрочно укореняются в сознании руководителей, следующих им с истовостью фанатиков, что никто не осмеливается посягать на эти основы основ. Чем нестандартнее инновация, тем больше времени нужно конкурентам, чтобы сделать ответный шаг. Порой на это уходят десятилетия.

Whole Foods: создание общины. Конкурентам сложно скопировать достижения первопроходцев, если они основаны на целой системе взаимосвязанных инноваций, охватывающих множество управленческих процедур и норм. Отчасти именно поэтому никому не удалось добиться такой производительности, как у Whole Foods Market. Эта компания за последние четверть века открыла 161 магазин, а объем ее ежегодных продаж составляет $3,8 млрд. В то время как другие сети продовольственных магазинов пытаются противостоять Wal-Mart, снижая издержки, Whole Foods осваивает особую модель розничной торговли, которая уже приносит самую высокую в отрасли прибыль на квадратный метр торговой площади. Но мало кому известно, что система управления Whole Foods так же своеобразна, как и ее бизнес-модель. Основатель и гендиректор компании Джон Макки хотел «построить организацию на любви, а не на страхе». Он называет Whole Foods «сообществом единомышленников, цель которых — создавать нужные людям продукты». Основная организационная единица компании — не магазин, а небольшая команда, управляющая отделом — овощным, рыбным, кулинарным. Руководство доводит до сведения команд все решения, касающиеся магазина в целом, и предоставляет им невиданную в отрасли самостоятельность: команды решают, какие товары закупать и кого брать на работу. Бонусы выплачиваются не отдельным сотрудникам, а всей команде, причем ее членам доступны подробные финансовые данные, в том числе сведения о зарплате коллег. В компании считают, что стократный разрыв в окладах рядовых сотрудников и руководителей противоречит идее сообщества, поэтому здесь приняли правило: зарплата руководителя не должна превышать средний оклад по компании больше чем в 14 раз. Заметим, что 94% фондовых опционов здесь получают именно рядовые сотрудники. От других организаций Whole Foods отличается не каким-то одним приемом, а всей системой управления.

General Electric: подготовка лидеров. Ни одна компания в мире не умеет так воспитывать руководителей, как GE, хотя многие скопировали некоторые элементы ее системы (например, центр подготовки управленцев в Кротонвилле или анализ по методу 360-градусного обзора). Преимущество в области лидерства GE обрела не за счет одной революционной идеи, а благодаря постоянно действующей программе подготовки талантливых руководящих кадров. Последовательно совершенствуя программу, компания заодно оттачивает новые управленческие подходы и методы.

Между тем не всякое управленческое нововведение сулит лидирующие позиции на рынке. Каждая инновация подчиняется общему правилу: радикальная идея, которая создает значительное конкурентное преимущество, порождает десятки не столь ценных идей. Но это не значит, что не нужно изобретать новое. Инновация — как лотерея: чем чаще вы играете, тем больше у вас шансов сорвать главный куш.

Что такое управленческая инновация

Инновацию в области менеджмента можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией. Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители начинают работать иначе. А работа руководителя чаще всего предполагает:

• установление целей и формирование планов;

• определение приоритетов и мотивацию сотрудников;

• координацию и контроль;

• приобретение и распределение ресурсов;

• получение и применение знаний;

• установление связей;

• выявление и развитие талантливых сотрудников;

• понимание требований внешних групп интересов и нахождение компромиссов.

В крупной организации изменить методы работы руководителей можно единственным образом — пересмотреть процедуры, которые и определяют их работу. Речь идет о стратегическом планировании, бюджетировании капиталовложений, найме, аттестации и повышении в должности сотрудников, внутренней коммуникации и управлении знаниями — тех шестеренках, которые заставляют вращаться весь механизм управления. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента — управленческие процедуры.

Крупнейший мировой производитель бытовой техники Whirlpool поставил управленческие инновации на поток. Чтобы изменить холодное отношение потребителей к брэнду Whirlpool, в 1999 году глава компании Дейв Уитуэм дал своей руководящей команде непростую задачу: превратить Whirlpool в своего рода кузницу революционных идей, которыми можно было бы привлечь покупателей. Было ясно, что новой цели («рацпредложения с каждого рабочего места») не достичь без крупных перемен в системе управления, когда-то созданной ради повышения операционной эффективности. Возглавила «инновационный поход» вице-президент корпорации Нэнси Снайдер: пять лет она и ее коллеги разрабатывали новые управленческие процедуры. Вот основные результаты их усилий:

• проблема инноваций заняла главное место в программах развития лидеров Whirlpool;

• на проекты, признанные инновационными, компания ежегодно отчисляет значительную часть капитала;

• план развития любого продукта предполагает существенные новаторские изменения;

• компания подготовила более 600 наставников, которые должны поощрять рационализаторскую активность сотрудников всех рангов;

• сотрудники, получающие фиксированный оклад, проходят онлайн-курс, посвященный бизнес-инновациям;

• при составлении долговременного плана бонусов топ-менеджмента большое внимание уделяется внедрению инноваций;

•на ежеквартальных производственных совещаниях специально выделяется время для подробного обсуждения рационализаторских идей каждого подразделения; • создан портал, на котором сотрудники Whirlpool могут воспользоваться «руководством по инновациям», получить полную информацию о любом рационализаторском предложении и узнать об общих тенденциях новаторской деятельности в компании;

• разработаны показатели и нормы, позволяющие измерять и оценивать рационализаторскую деятельность: затраты (например, время, которое инженеры тратят на инновационные проекты), производительность (количество внедренных идей и т. д.) и результаты (скажем, возможность установить выгодную цену благодаря созданию более привлекательных товаров и повышению лояльности потребителей).

Преобразования прижились в Whirlpool не сразу: какие-то начинания просто не задались, порой компании приходилось идти кружным путем. Чтобы новаторские идеи воплотились в реальных методах управления и чтобы эти методы прочно укоренились в компании, нужно приложить немало усилий, но они приносят отличный результат. По оценкам нового председателя совета директоров и исполнительного директора Whirlpool Джеффа Феттига, к 2007 году валовой доход компании благодаря инновационной программе вырастет более чем на $500 млн в год.

Как стать новатором в области менеджмента

Ни один топ-менеджер не скажет вам, что в его компании процесс управленческих инноваций работает как часы. Во всяком случае, я такого еще ни разу не слышал. Похоже, главная беда — отсутствие системы практических методов. Ведь самое трудное — генерировать действительно новаторские идеи, и не только в менеджменте. Конечно, как снисходит озарение, неведомо никому, но этот счастливый миг наступит с большей вероятностью, если у вас есть:

• захватывающая проблема, для которой необходимо найти нетривиальное решение;

• готовность осторожно деконструировать догмы, сковывающие творческое мышление;

• новаторские принципы или парадигмы, которые высвечивают новые подходы;

• примеры и аналогии, раздвигающие границы возможного.

Сложные проблемы, новые принципы, нестандартное мышление, выход за привычные рамки — все эти катализаторы творческого процесса для управленческих инноваций важны не меньше, чем для всех остальных. Если вы хотите, чтобы на творческой кухне вашей компании постоянно рождались новые управленческие идеи, запаситесь необходимыми ингредиентами.

Возьмитесь за крупную проблему. Чем значительнее проблема, тем больше возможностей для инноваций она открывает. Но даже крупные проблемы не всегда приводят к принципиально новым решениям, чего уж говорить о проблемах мелких. В 1920-е годы General Motors, можно сказать, пришлось изобрести свою дивизиональную организационную структуру: необходимо было привести в порядок разросшуюся семью компаний — наследство, доставшееся от первого президента GM Уильяма Дьюранта. Пьер Дюпон, который сменил Дьюранта в 1920 году, поручил одному из топ-менеджеров Алфреду Слоуну-младшему упростить неповоротливую империю GM. Слоун предложил создать операционные подразделения, каждое из которых занималось бы своими продуктами и брэндами, а также центральный исполнительный комитет, отвечающий за стратегию и финансовый контроль. В результате этой управленческой инновации размер GM стал ее конкурентным преимуществом. В 1931 году возглавляемая Слоуном GM наконец опередила Ford и стала крупнейшим производителем автомобилей в мире.

Серьезные проблемы по плечу лишь тем, кто силен духом, настойчив и обладает воображением. Особенно ярко эти качества проявляются, когда проблема не просто важна, но и интересна. О Фредерике Тейлоре, одном из самых ярких новаторов в области менеджмента, часто говорят как о человеке, которого занимали только два вопроса — как механизировать все производственные процессы и как выжать максимум из работников. Но на самом деле он считал, что непозволительно тратить много времени на работу, которую можно выполнить гораздо быстрее и с меньшими усилиями. Он был буквально одержим идеей эффективности, и этой страстью пронизано введение к написанному им в 1911 году труду «Принципы научного менеджмента»: «Мы видим и ощущаем, как расточительно используются материальные блага. И в то же время своими неловкими, неэффективными или неверно направленными действиями люди не оставляют после себя ничего видимого и ощутимого. Чтобы оценить их действия, нам приходится призывать на помощь память и воображение. Наверное, только этим можно объяснить тот факт, что ежедневные потери, возникающие в результате неразумной деятельности людей, несмотря на всю их значимость, оставляют нас равнодушными, зато убытки из-за неправильного расходования материальных благ глубоко задевают нас, хотя ущерб от них гораздо скромнее».

Ваши шансы найти революционное решение значительно вырастут, если вы возьметесь за проблему, которая бередит вам душу. Если на примете такой проблемы нет, попробуйте дать толчок своей фантазии, ответив на три вопроса.

Вопрос первый: в каких важных проблемах ваша компания никак не может добиться компромисса? Зачастую новые управленческие методы как раз и появляются там, где нужно совместить на первый взгляд несовместимое. К примеру, разработчики программ с открытым кодом ухитряются примирить две противоположные идеи — радикальной децентрализации и жесткого, всеохватывающего управления. Вам кажется, что из-за навязчивого желания быстро получать доходы, ваша компания мало инвестирует в новые идеи? Научившись с выгодой использовать преимущества своего размера и масштаба, она становится все менее и менее гибкой? Вот и попробуйте найти третий путь.

Вопрос второй: в чем слабость

крупных организаций? Ответ на этот вопрос будет состоять из очень многих пунктов. Такие компании не успевают вовремя измениться или отреагировать на действия проворных новичков. Если они хотят создать у себя творческую атмосферу, пробудить в сотрудниках созидательное начало, не позволить бюрократическим процедурам на корню загубить все новое, то чаще всего терпят неудачу. Попробуйте невозможное сделать возможным.

Вопрос третий: какие трудности ждут вашу компанию в будущем? Все ускоряющиеся изменения на рынке? Растущее влияние потребителей? Молниеносное превращение уникальных продуктов в массовые товары? Новое поколение, которое не воспринимает рекламу и враждебно относится к большому бизнесу? Все эти факторы вынудят компании обновить свои управленческие методы и бизнес-модели. Оглядитесь вокруг, и вы наверняка увидите завтрашнюю проблему, над которой стоит задуматься уже сегодня.

Ищите новые принципы. Ни одну застарелую, глубинную или не имеющую аналогов проблему существующими способами не решить. Чтобы реализовать идею прав человека, отцы-основатели США провозгласили новый принцип представительной демократии. Более свежий пример: изучая субатомный мир, ученые отказались от постулатов ньютоновской физики в пользу принципа неопределенности квантовой механики. То же самое относится и к управленческим инновациям: новые проблемы требуют новых подходов, что наглядно подтверждает пример Visa.

К 1968 году американская отрасль кредитных карт разделилась на несколько несовместимых друг с другом франчайзинговых систем, принадлежащих разным банкам. В условиях такой неразберихи под вопросом оказалась сама жизнеспособность едва оперившейся отрасли. И вот на встрече, посвященной столь запутанной проблеме, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался решить эту головоломку — создать систему, благодаря которой банки могли бы сотрудничать в области брэндинга и биллинга кредитных карт и одновременно жестко бороться за клиентов. Спустя несколько месяцев команда Хока сформулировала основополагающие принципы будущей системы:

• полномочия, функции, управление должны быть максимально рассредоточены;

• система должна быть самоорганизующейся;

• система должна поощрять сотрудничество и конкуренцию;

• система должна быть очень гибкой и устойчивой;

• система должна принадлежать всем ее участникам в равной мере.

Разработчики в большей степени отталкивались от идей Томаса Джефферсона и принципов организации биологических систем, чем от учебников по менеджменту. Два года команда Хока размышляла, изобретала и проверяла свои разработки, и наконец в мире появилась первая неакционерная коммерческая организация, или, если воспользоваться определением Хока, «организация, продукт которой — координация».

Не зная классических основ менеджмента, трудно оценить новое слово в управлении. Современный менеджмент строится на принципах, появившихся век назад: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия,

вознаграждение. Целые поколения менеджеров благодаря этим принципам обеспечивали своим компаниям конкурентные преимущества, и их усилия щедро вознаграждались. Но сегодня не стоит рассчитывать на то, что в порядком истощенных карьерах кому-то удастся откопать самородки новых открытий. Ваша задача — найти нестандартное решение, которое открыло бы новые пласты управленческих инноваций. Начните свой поиск с простого вопроса: какими новыми особенностями или способностями должна обладать ваша организация и почему?

Предположим, вы хотите сделать компанию максимально гибкой. Вы знаете, что в современном мире, который изменяется все быстрее, не отстать от жизни, удержаться на плаву можно, только постоянно обновляя стратегию. Более того, вы понимаете, что все принципы менеджмента, которые не изменились со времен промышленной революции, мешают вашей компании приспосабливаться к новым условиям. Специализация при всех ее преимуществах препятствует освоению широких знаний, которые и способствуют появлению революционных идей. Стандартизация часто приводит к косности: новизна и необычность воспринимаются как опасное отклонение от нормы. Совершенные системы планирования и контроля усыпляют бдительность руководителей: им начинает казаться, что обстановка гораздо более предсказуема, чем есть на самом деле. Руководители обычно преувеличивают значимость денежного вознаграждения и недооценивают такие факторы, как внутренняя мотивация сотрудников и их стремление к самоорганизации. Если в компании поддерживается культ иерархической системы, то в ней особенно живучи устаревшие представления и ценности.

Так на каких же принципах строить гибкую, адаптивную организацию? Где искать эти принципы? Обратите внимание на системы, десятилетиями, веками, а то и миллиардами лет доказывающие свою жизнеспособность.

Больше четырех миллиардов лет все живое на Земле приспосабливается к окружающей среде. Чтобы выстоять в любых условиях, природа страхует себя, постоянно создавая новый генетический материал за счет мутаций и бесконечных новых комбинаций половых партнеров. В этом бурлящем котле генетических инноваций — секрет адаптивных возможностей природы: чем разнообразнее запас генов, тем выше вероятность, что хотя бы нескольким организмам удастся выжить при резком изменении условий среды. Разнообразие — основа адаптивности.

Рынки тоже адаптивны. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа добилась лучших показателей, чем каждая из представленных на ней компаний. У рынка и биологической эволюции есть нечто общее — конкуренция. На Нью-Йоркской бирже компании соперничают за привлечение фондов, а инвесторы — люди, обычно лишенные сантиментов, вкладывают деньги по своему усмотрению: решение принимают только они. В результате рынок очень эффективно перераспределяет ресурсы, забирая их у второстепенных проектов и направляя на самые перспективные. Однако большинство компаний настолько закоснели в своих привычках, что уже не могут изменить процедуру распределения ресурсов. Чтобы упрочить свою власть, руководители окружают себя талантливыми специалистами и придерживают капитал, хотя эти ресурсы можно использовать куда более эффективно. Давно действующим программам не нужно бороться за ресурсы с новыми альтернативными проектами, и их существованию ничто не угрожает. Конечный результат таков: компании обычно слишком много средств вкладывают в прошлое и слишком мало — в будущее. Сказанное означает, что адаптивность организации тем выше, чем острее конкуренция за ресурсы и чем более гибко они распределяются.

Конституционная демократия — государственный строй, лучше других приспособленный к эволюции. При демократии нет монополии на политические действия. Общественные организации и простые граждане могут повлиять на работу законодателей и политику правительства. Если перемены в автократическом государстве сопровождаются жестокими катаклизмами, то демократические режимы эволюционируют за счет относительно мягких корректировок. Многие организации больше похожи на монархии, чем на демократические общества, поэтому безболезненно проводить в них постоянное обновление невозможно. Стоит ли удивляться тому, что большие компании, где политику определяют несколько десятков топ-менеджеров и на местах никому не позволено экспериментировать, не поспевают за происходящими переменами. Чтобы сократить издержки на реформы в своей организации, следуйте принципам делегирования власти и поощряйте инициативу.

Вышеперечисленные положения менеджмента — разнообразие, конкуренция, гибкое распределение ресурсов, делегирование власти — резко отличаются от постулатов, доставшихся нам в наследство от первых десятилетий промышленной революции. Это не значит, что старые принципы неверны, просто они вам не подходят, если вы хотите постоянно и заблаговременно обновлять стратегию.

Какую бы задачу в сфере менеджмента вы перед собой ни ставили, важно не забывать о ней в поисках новых принципов. Допустим, вы нацеливаетесь на создание компании, способной противостоять набирающей силу коммодитизации — эта проблема, безусловно, требует управленческих инноваций. В наши дни массовым товаром становятся не только продукты и услуги, но и целые управленческие приемы: низкозатратное производство, поддержка клиентов, разработка продуктов и подбор персонала. Компании всего мира отдают на аутсорсинг и переводят в офшор бизнес-процессы, и их новые партнеры предоставляют примерно одни и те же услуги нескольким конкурентам. Компании сотрудничают, оказавшись в одних цепочках создания стоимости. Они устанавливают партнерские отношения и присоединяются к отраслевым консорциумам, чтобы разделить с другими бремя рисков и сократить свои капитальные затраты. Добавьте к этому глобальную армию консультантов, которые день и ночь только тем и занимаются, что обучают отстающие компании приемам лидеров. Некогда уникальные черты теряют свою самобытность, и компаниям приходится выискивать совершенно новые способы выделиться на общем фоне, а их становится все меньше.

В этом и заключается главная сложность. Вряд ли вам удастся придумать что-то действительно выдающееся и затмить конкурентов, если ваш бизнес держится в основном на сотрудниках, обладающих послушанием, старательностью и ограниченным набором навыков. Таких работников в любом количестве и за небольшие деньги можно нанять и в Гуанчжоу, и в Бенгалоре, и в Маниле. Чтобы сохранить собственную неповторимость, нужно постоянно создавать что-то уникальное, а это под силу только людям ярким, инициативным, творческим, преданным своему делу, то есть обладающим совершенно иными качествами и способностями. Именно такие люди в Apple придумали iPod, в IKEA — недорогую и веселую мебель, в Porsche — знаменитые спорткары, в Pixar — волшебные мультфильмы. Но дело в том, что в бюрократизированных организациях нет места страсти, изобретательности и самостоятельности. Бюрократическая машина появилась в те времена, когда на человека смотрели как на подобие робота. Бюрократия определяет, в какой мере человек может проявить свои личностные особенности в работе, и устанавливает очень жесткие рамки. Раскрепостить человека, высвободить его творческое начало можно, лишь очистив систему управления от каких бы то ни было проявлений бюрократизма.

Вы когда-нибудь слышали про организации, в которых люди живут работой? Вот прекрасный пример: Habitat for Humanity, построившая с 1976 года больше 150 000 домов для малообеспеченных семей. Поговорите теми, кто в выходные не отдыхал, а трудился на стройке. Или с программистами, написавшими миллионы строк программного кода для операционной системы Linux. Вспомните добровольцев, создававших самую полную в мире — свыше 1,8 млн статей — энциклопедию Wikipedia. Подобные организации больше напоминают сообщество, чем иерархию. Люди объединяются в сообщества не из экономических соображений, их связывают единые цели. В сообществе каждый вносит посильный вклад и действует по доброй воле, инициативу тут не ограничивают никакими должностными инструкциями. Контроль берут на себя коллеги, а не начальник. Главное, что движет людьми, — чувство удовлетворения, а не финансовые интересы. Вот почему сообщества расширяют возможности человека.

Отказывайтесь от догм. Чтобы как следует оценить новые принципы управления, попробуйте высвободиться из плена своих прежних представлений. К сожалению, многие «истины» теории менеджмента на поверку оказываются всего лишь принимаемыми на веру догмами.

Хотите убедиться в этом? Соберите коллег и спросите их, что они думают по поводу таких основ менеджмента, как изменение стратегии, лидерство или участие сотрудников в реформах. Отметьте совпадающие точки зрения. К примеру, относительно изменения стратегии ваши коллеги могут считать, что:

• инициатива должна исходить сверху;

• перемены начинаются вследствие кризиса;

• в крупной компании для преобразований нужен сильный лидер;

• необходимо иметь четкий план реформы;

• большинство людей боятся перемен;

• в результате перемен всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает;

• перемены не должны идти во вред сотрудникам;

• организация в состоянии вынести ограниченное количество преобразований.

Если вы будете исходить из жизненного опыта, то каждое из этих высказываний покажется вам справедливым. Но раз уж вы хотите реформировать свою систему управления, то прежде всего научитесь отличать истину от того, что ею только кажется. Да, большие проекты (например, программа «шесть сигм» в GE) всегда осуществляются при поддержке заинтересованного в них гендиректора. Да, резкая смена курса (как переход Kodak на цифровую продукцию) порой приводит к сокращению доходов.

Да, обновление корпорации — это почти всегда долгая череда перемен, и в этой эпопее роль корпоративного спасителя играет новый гендиректор. Но разве эти правила распространяются на всех и вся? Спросите себя, почему, для того чтобы в компании начались глубокие преобразования, ее сначала должен парализовать кризис? Потому что в большинстве компаний решение об обновлении стратегии принимают несколько высших руководителей, больше ни у кого такого права нет. И топ-менеджмент, не желающий отказываться от устаревших догм, держит в заложниках всю организацию, лишая ее возможности работать на будущее. Вот и получается, что глубокие перемены действительно чаще всего происходят в результате кризиса. Но это вовсе не закон. Это следствие иерархического распределения политической власти.

Новатору любую догму следует подвергать сомнению. Во-первых, нужно понять, не помешает ли она вам достичь поставленных целей? Во-вторых, подумайте, нельзя ли действовать иначе, чем предписывает эта догма? Возьмем распространенное мнение, согласно которому за формирование стратегии отвечает гендиректор. На первый взгляд это вполне разумная точка зрения. Но раз так, сотрудники считают, что они не могут влиять на стратегию компании или изменять ее бизнес-модель — они лишь исполнители, а не творцы. Если вы хотите ускорить процесс стратегического обновления и вам нужны воображение и энтузиазм каждого сотрудника, то придется отказаться от такого разделения ролей.

Значит ли это, что мы вправе пересматривать прочно укоренившиеся представления? Безусловно. Вспомним Google. Руководство компании не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. У него другая задача: оно создает условия для появления множества «гуглетов» — небольших проектов, разрабатываемых рядовыми сотрудниками. В один прекрасный день благодаря какому-нибудь «гуглету» появляется новый ценный продукт или услуга. Google набирает людей нестандартных, с необычными взглядами и увлечениями — такие не боятся опровергать расхожие истины — и разрешает им тратить до 20% рабочего времени на любые проекты, которые, как им кажется, могут заинтересовать пользователей и рекламодателей. В основном сотрудники работают небольшими коллективами, каждый из которых занимается своим проектом. Контроль за их деятельностью минимальный (по словам одного менеджера Google, ему напрямую подчиняются 160 человек!), но группы часто взаимодействуют и соревнуются друг с другом. Разработчики рассказывают о самых многообещающих проектах на сайте Google Labs, и пользователи могут оценить новые идеи.

Мало кому удается так отладить постоянный процесс поиска инновационных решений и втянуть в него всю компанию, как Google. Судя по опыту этой компании, представление о гендиректоре как о главном стратеге можно объяснить лишь одним — привычкой. Нельзя сказать, что это представление совершенно неверно, но и полностью справедливым его тоже трудно назвать. А если критически взглянуть на другие максимы менеджмента, то окажется, что многие из них тоже весьма ненадежны. По мере того как рушатся былые устои, освобождается пространство для управленческих инноваций.

Используйте силу аналогий. Лидерство рядовых сотрудников. Сила многообразия. Самоорганизующиеся команды. Думаете, это новомодные термины? А вот и нет. Все эти важные управленческие идеи высказала Мэри Паркер Фоллет (1868—1933) в своей книге «Творческий опыт», опубликованной еще в 1924 году (Mary Parker Follett. Creative Experience).

• Лидер — не тот, у кого много власти, а тот, кто развивает в своих подчиненных ощущение, что многое — в их власти. Основная работа лидера — создавать новых лидеров.

• Если при принятии решений учитываются интересы только одной стороны, это ослабляет организацию в целом. Вместо того чтобы навязывать единственную точку зрения, нужно примирять различные мнения и достигать компромиссов.

• Большая организация состоит из нескольких сообществ. Самоуправление сообществ способствует индивидуальному и институциональному росту.

«Еретические» взгляды Фоллет сложились не в результате изучения передовых методов менеджмента, а на основании жизненного опыта. В Бостоне Фоллет создавала общественные ассоциации и сама управляла ими. У нее не было большой формальной власти и в то же время ей не раз приходилось примирять противоречивые интересы нескольких групп. Именно тогда Фоллет разработала ряд управленческих принципов, которые резко отличались от принятых в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальное открытие родилось в уникальных условиях.

Если вы решились разорвать оковы стереотипов, то вам стоит изучить опыт самобытных организаций. Проведя даже самое поверхностное исследование, вы обнаружите множество экзотических организационных форм, не имеющих ничего общего с устройством компаний, которым все стараются подражать. Представьте себе, что существует организация, которая объединяет более 2 млн человек, а для вступления в нее необходимо только одно — желание. В ней нет иерархии, хотя она охватывает весь мир. В ее глобальной штаб-квартире работают меньше ста человек. Руководителей на местах выбирают, а не назначают. У организации нет ни планов, ни бюджета. У нее есть корпоративная миссия, но нет подробной стратегии. Тем не менее она вот уже 60 лет помогает миллионам людей. Что это за организация? Анонимные алкоголики (АА). Она состоит из нескольких тысяч небольших самоорганизующихся групп. У АА два лозунга: «Будь трезвым» и «Помогай другим». Целостность организации достигается тем, что все ее члены выполняют специальную программу из 12 пунктов и соблюдают 12 традиций. За долгие годы своего существования АА не только не распалась, но, наоборот, по-прежнему остается в «передовиках» менеджмента.

Как далеко можно распространить автономию и самоуправление в вашей компании? Есть ли простые правила, которые поощряют инициативу на местах и в то же время обеспечивают дисциплину и достижение целей? Есть ли у вас достойная цель, которая может зажечь людей?

Пример бангладешского Grameen Bank тоже дает пищу для размышлений. Задача банка — превратить беднейших из бедняков в предпринимателей. Банк без всякой бумажной волокиты предоставляет микрокредиты синдикатам из пяти человек — не нужны даже поручительства. На эти средства заемщики создают малые предприятия: плетут корзины, вышивают, оказывают транспортные услуги, разводят кур. Примерно 95% займов получают женщины, которые уже доказали свое умение вести бизнес. Благодаря микрокредитам эти женщины могут заметно улучшить благосостояние своих семей и повысить собственный социальный статус. В 2004 году Grameen Bank выдал кредиты примерно 4 млн заемщиков. Разве не странно, что почти нищим женщинам в развивающейся стране легче получить кредит, чем вашим партнерам по компании? Если Grameen Bank в состоянии зарабатывать миллионы, предоставляя необеспеченные кредиты лицам без кредитной истории, то почему бы вашей компании не придумать, как финансировать проекты своих талантливых сотрудников? Вот это и будет настоящей управленческой инновацией!

И последняя аналогия. Пока я пишу эту статью, один из ведущих британских букмекеров William Hill принимает ставки на то, что звезда гольфа Тайгер Вудс проиграет турнир мастеров 2006 года. Коэффициент составляет 3,5:1, то есть предполагается, что у Тайгера шансов проиграть в три с половиной раза больше, чем выиграть. Вероятность проигрыша Фила Микельсона —10:1, а Серхио Гарсии — 26:1. Коэффициент рассчитывается на основании прогноза экспертов и коллективного мнения тех, кто делает ставки. Установив начальную цену для определенного результата игры, букмекеры корректируют коэффициент выигрыша по мере того, как появляются новые ставки и настроение толпы становится более очевидным.

Какой урок могут из этого извлечь реформаторы менеджмента? Каждый день компании вкладывают миллионы долларов в рискованные затеи: создание новых продуктов, новые рекламные компании, строительство заводов, крупные слияния и т. д. Опыт показывает, что многие проекты не принесут ожидаемых доходов. Как не оказаться жертвой самоуверенности и оптимизма, из-за которых мы часто неправильно оцениваем вероятную отдачу от инвестиций? Почему бы, например, не создать своего рода «рынок суждений», чтобы сотрудники прогнозировали прибыль разных проектов. Скажем, руководитель проекта устанавливает вероятность того, что за определенное время проект получит некую прибыль. Допустим, он оценивает эту вероятность как 5:1. Затем сотрудники делают ставки на успех или неуспех проекта. Если большинство поставит на неудачу, руководителю придется скорректировать свой прогноз. И даже если гендиректор симпатизирует какому-нибудь проекту, благодаря прозрачности «рынка суждений» статус или красноречие руководителя проекта будут гораздо меньше влиять на окончательное решение об инвестициях. Кто бы мог подумать, что букмекерские конторы станут источником инноваций в области менеджмента? Ваша задача — найти неожиданные аналогии, которые подскажут вам смелые решения трудных проблем управления.

За работу!

Чтобы теория претворилась в реальность, вам нужно хорошо понимать, каким образом существующие в компании процедуры управления усугубляют проблему, которую вы и намереваетесь устранить. Прежде всего ответьте на несколько вопросов, касающихся основных управленческих процедур.

• Кто управляет процедурой?

• В чьей власти изменить ее?

• Каковы ее цели?

• Какими критериями измеряется ее эффективность?

• Ради чего она создавалась?

• Кто в ней участвует?

• Какие данные и информация необходимы ее участникам?

• Какие методы анализа применяются?

• Какие решения принимаются в итоге?

• На основании каких критериев принимаются решения?

• Кто и как узнает о них?

• Как эта процедура связана с другими?

Подробно изучив каждую процедуру, соберите представителей всех заинтересованных сторон — тех, кого она так или иначе касается. Попросите их оценить, насколько процедура препятствует достижению вашей цели. Например, вы намерены побыстрее провести стратегическое обновление компании, а по правилам существующей процедуры выделения капитала вы должны весьма точно указать величину будущих доходов, даже если речь идет о небольших инвестициях. Значит, эта процедура не позволяет гибко перераспределять ресурсы на новые проекты. Или вы узнаете, что в процессе стратегического планирования чрезмерный вес имеет мнение руководства, а это препятствует выдвижению идей снизу и жестко ограничивает количество рассматриваемых вариантов стратегического развития. Может выясниться, что при найме новых сотрудников основное внимание уделяется техническим знаниям и опыту работы в отрасли, а не способности по-новому взглянуть на проблему и творчески мыслить. Вполне вероятно, что и другие процедуры отдела персонала поощряют исполнительность, а не инициативность сотрудников. Все это приводит к тому, что инвестиции в человеческий капитал приносят компании ничтожный доход. Подробно проанализировав стандартные процедуры своей организации, вы, вероятно, поймете, как их усовершенствовать, чтобы достичь самых смелых целей.

Очевидно, вряд ли вам сразу же позволят перекроить основные процедуры управления, даже самые устаревшие. Как и Элтону Мейо, 80 лет назад начавшему эксперименты в Western Electric Company и открывшему так называемый хоторнский эффект, вам придется очень аккуратно внедрять свои управленческие инновации, чтобы не нарушить работу всей организации. А почему бы не создать отдел — полигон для испытания новых методов и не посмотреть, какие результаты они дают? Возможно, вы решите опубликовать основные идеи своего рацпредложения на внутреннем веб-сайте компании и обсудить их с коллегами, прежде чем начинать реформу. Важно опробовать как можно больше управленческих инноваций, благодаря которым производительность вашей компании станет гораздо выше, чем у конкурентов.

***

Большинство организаций во всем мире основаны на нескольких общих, проверенных временем принципах управления. Поэтому неудивительно, что главные управленческие процедуры, например бюджетирование капиталовложений, стратегическое планирование, подготовка руководителей, в разных компаниях — и отстающих, и преуспевающих— почти не отличаются друг от друга, хотя многие эти процедуры давно устарели. В корпоративной экосфере есть компании вымирающие, есть полные сил, есть клонящиеся к закату. Но на все без исключения распространяется одно правило: с каждым годом настоящее становится все менее надежным ориентиром для будущего. Конечно, некоторые достижения управленческой мысли не потеряют свою ценность и спустя годы, но многое должно измениться. Пока что менеджмент XXI века недалеко ушел от менеджмента ХХ века. Не упустите момент. Можно сидеть и ждать, пока конкурента озарит великая управленческая идея, а можно прямо сейчас начать внедрение новых методов. Похоже, в ближайшее время придется существенно обновить теорию и практику менеджмента, и вы должны проявить большую изобретательность, самостоятельность и интеллектуальную независимость, чем ваши предшественники. В случае успеха вы прославитесь не меньше их.