Фабрика идей

В мире всего несколько компаний умеют максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников и за счет этого работать эффективнее. Самый известный пример — Toyota: там поиск новых идей и внедрение рацпредложений ведется постоянно. Такому же принципу следуют и другие мировые лидеры бизнеса. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы давно хотели запустить подобный механизм в МТС. Происходящее в экономике только укрепляло

нас в этой мысли: рынок уже не такой, каким он был пять лет назад — во главе угла оказывается повышение эффективности, и тут нам очень пригодились бы соображения сотрудников.

В конце 2008 года мы, посоветовавшись, дали задание директору департамента качества и клиентского опыта российского подразделения МТС разработать соответствующую программу и сразу установили планку: полторы сотни идей к концу 2009 года. Вскоре был готов первый вариант концепции — мы назвали проект «Фабрикой идей», — и дело пошло.

Внутренняя движущая сила

У первой версии концепции «Фабрики идей» был серьезный недостаток: по замыслу, собирать рацпредложения должны были руководители подразделений. Тот факт, что авторам иногда нужна экспертиза коллег из других подразделений, возможность обращаться к ним за советом или консультацией, во внимание не принимался. На практике это означало, что сбор идей поручался всем, а значит — никому, и автор оставался со своим рацпредложением один на один. Без «внутреннего двигателя» — ответственных, заинтересованных людей, которые толкали бы процесс на местах, — дело попросту не сдвинулось бы с места. Через такую систему пробились бы только самые активные, которые всегда в меньшинстве. В следующей редакции этот изъян устранили.

Нам не хотелось создавать неповоротливую бюрократическую структуру, но обойтись без формальной системы было нельзя: МТС — огромная компания. Однако мы постарались сделать ее максимально открытой, в духе социальных сетей. В каждом макрорегионе, а их у нас восемь, появился офицер по инновациям. Задача этих людей — способствовать появлению новых идей и помогать рационализаторам устранять встающие перед ними проблемы, снимать вопросы. Офицерами стали руководители разного уровня — нам было важно, чтобы они обладали формальной властью и пользовались уважением, иначе их бы попросту не услышали. При этом «Фабрика» для них общественная нагрузка — от основной работы они не освобождаются. Офицеры рассматривают рацпредложения, помогают авторам оформлять заявки, дают практические советы, привлекают на разных этапах для оценки профильных экспертов — понятно, что офицер не может разбираться одинаково хорошо и в маркетинге, и, скажем, в технологиях.

Сначала заявки поступают на общий e-mail «Фабрики», после чего команда, которая состоит из сотрудников департамента качества «МТС Россия», регистрирует инициативы, фильтрует, отправляя, если это необходимо, на оценку профильным экспертам. Если те также дают добро, начинается реализация идеи — причем зачастую первым внедряет решение сам автор (или профильное для инициативы подразделение). Офицер по инновациям не отключается от процесса и на этом этапе — дает советы, следит за ходом реализации, помогает организационно.

Департамент по качеству центрального офиса выполняет роль административного центра, занимается аналитикой и концептуальным развитием «Фабрики», инструктирует офицеров по инновациям, отбирает идеи, которые можно тиражировать в других регионах. Таких предложений довольно много, и благодаря им можно серьезно сократить издержки. Вот пример: один сотрудник заметил, что при прокладке кабеля в траншее остается место, и предложил сдавать его в аренду или продавать другим компаниям, прокладывающим те или иные коммуникации в той же местности. На этом компания зарабатывает $1 млн в год. Другой пример: сотрудник из дальневосточного региона предложил ввести двухстороннюю печать детализации счета для абонентов. Только в масштабах одного макрорегиона это позволило сэкономить более полумиллиона долларов за год.

Четкое описание процедур

Пожалуй, главная трудность заключалась в том, что люди не понимали, что значит предложить идею, грамотно ее изложить и документально оформить. До тех пор, пока мы четко не описали всю процедуру, поток идей был довольно слабым. Морально мы были к этому готовы — подавляющему большинству людей нужно иметь перед глазами ясный план действий. Но когда процедура, даже сложная, понятна, шансов, что люди дойдут до логического конца, больше.

Именно поэтому мы уделили особое внимание описанию процессов: как правильно оформить заявку на инновацию, на что обратить основное внимание, что с ней делать дальше. Департамент качества сформулировал основные требования к рацпредложениям (см. врезку «Требования к рацпредложениям»). Зачем нам была нужна формальная процедура? У компании должна быть возможность оценить инновацию, а у автора — разложить свою идею по полочкам. В противном случае мы просто утонули бы в потоке информации.

Статистика у «Фабрики» в среднем такая же, как у венчурных фондов: принимается одно предложение из десяти (всего в прошлом году поступило около 2000 заявок — это очень много). Есть идеи нелепые, сумасшедшие, есть и такие, которые наша компания не может реализовать. Но благодаря фильтрам руководство видит самые удачные. Среди них попадаются и сложные технологические, и относительно простые. Например, сотрудник регионального филиала предложил создавать виртуальные сети мобильной связи на базе университетов. Студенты и преподаватели вузов получили при подключении к сети льготы и дополнительные сервисы: специальные тарифы, дешевый мобильный интернет, бесплатный доступ к сайту вуза и т.д. Мы приобрели новых абонентов, а лояльность нынешних еще более укрепилась. Позже мы создали несколько таких сетей, выручка каждой — больше $300 тысяч в год. Это очень удачный пример того, как практически с нуля можно создать интересный проект.

Стимулирование

Мы с самого начала хотели встроить «Фабрику идей» в нашу общую систему мотивирования. Во-первых, это конечно, материальное поощрение — для большинства людей оно имеет первоочередное значение. Мы дали нашим сотрудникам возможность заработать на идеях — после внедрения авторы получают до 300 тысяч рублей премии. Это серьезные суммы, особенно в регионах. И все-таки деньги — далеко не все. Теперь предлагать идеи выгодно: участие в «Фабрике» не только дает шанс отличиться, это еще и одно из обязательных условий для карьерного роста — реальный шанс, что тебя заметят.

Несколько раз я обращался к сотрудникам — просил их делиться с нами идеями, говорил, что их опыт и знания очень важны для нас. Мы специально продумывали эти послания — хотелось, чтобы моя речь была максимально человечной и не напоминала официальные выступления главы компании. И от менеджеров МТС я требовал того же — нормальным языком объяснять людям, что значит для компании «Фабрика идей». Важно было, чтобы каждый сотрудник на любом уровне понял: участие в «Фабрике» добавляет баллов, а отсутствие активности, наоборот, вызывает вопросы к профессионализму. В итоге, так или иначе, нам удалось заинтересовать всю организацию. Поначалу проект пытались игнорировать — «инициатива наказуема» и т.п., не всем хотелось брать на себя лишнюю нагрузку. Но всегда находились заинтересованные.

Неважно, надеялся ли автор заработать, или его руководитель — сделать карьеру, главное, что, заручившись поддержкой офицеров по инновациям, они сообща продвигали идею.

Переломить скептическое отношение к «Фабрике» помогали истории успеха, которые мы публиковали у себя в интранете и корпоративной газете. В конце концов, люди и сами видели, что многие рацпредложения действительно внедряются по всей компании. Например, сотрудник Сибирского офиса заметил, что на базовых станциях кондиционеры круглый год работают в одном и том же режиме, хотя в холодных климатических зонах на зиму их можно вообще отключать. Конечно, эта идея не из тех, что переворачивают сознание, но, учитывая, сколько у МТС базовых станций на Севере, можно себе представить, какой может быть экономия на этой простой инициативе. Такие истории показывают, что каждый может внести свою лепту в общую копилку идей.

В 2009 году благодаря «Фабрике идей» МТС заработала $15 млн. Наверное, это не так много для компании с капитализацией более $20 млрд. Но и не так мало. Тем более что в нынешнем году мы планируем получить уже $100 млн. Для проекта с почти нулевыми затратами и рисками — очень неплохо. С точки зрения доходов «Фабрика» для нас не бизнес номер один и даже не номер десять, но она важна для корпоративной культуры. Проект многих увлек: раз в квартал мы выбираем победителей по нескольким номинациям, и у нас уже появились свои «стахановцы».

Вообще говоря, «Фабрика идей» состоялась по двум причинам. Первая: воля руководства, без которой подобные проекты не живут. Вторая: мы отнеслись к «Фабрике» не как к развлечению, а как к полноценному бизнес-процессу и соответственно подошли к его организации. Это и есть формула успеха.

Требования к рацпредложениям

Для того чтобы отправить идею офицеру по инновациям, автору сначала нужно заполнить карточку регистрации — это таблица в формате Excel, которая состоит из нескольких пунктов. Вот основные: суть инициативы, обоснование, предполагаемая прибыль, уровень, на котором предполагается внедрять решение. В конечном счете, заполненная форма должна помочь понять суть предлагаемых автором изменений и максимально объективно оценить их перспективность. Если инициатива проработана автором более детально, он может дополнить карточку собственными экономическими расчетами и другими материалами, которые посчитает необходимыми: презентациями, схемами и т.д. Как правило, это увеличивает шансы на то, что идею в конечном счете одобрят. В том же файле есть формы «Экспертная оценка», «Риски» и «Расчет эффекта», которые заполняет офицер по инновациям и профильный эксперт.

Инициативы, которые требуют денежных инвестиций, также принимаются к рассмотрению. Однако путь их согласования сложнее: каждая преобразовывается в самостоятельный проект, который необходимо защитить на инвестиционном комитете.

Вопрос поощрения авторов инициатив рассматривается коллегиально, раз в квартал, командой «Фабрики» и офицерами по инновациям из всех восьми макрорегионов. Инициативы рейтингуются, авторов лучших идей поощряют. Главный критерий оценки — экономическая состоятельность рацпредложения или явный качественный эффект. Далее идут более общие критерии, такие, как степень проработки идеи, значимость для будущего компании, применимость в других регионах и т.п.