Просто бизнес,
ничего лишнего

КрАЗ, как и любое другое советское предприятие, был в свое время самодостаточной единицей: с собственным транспортным отделом, ремонтными мастерскими, строительным трестом, сервисными службами и т.д. и т.п. Раньше никто не рассматривал все эти виды деятельности как самостоятельные бизнесы — тогда и слова-то такого никто не знал. Были жизненно необходимые потребности завода: алюминий надо было как-то продавать, доставлять потребителю. Но когда в 2000 году РУСАЛ перевел предприятия Красноярского алюминиевого завода (КрАЗа) на жесткое центральное ­управление, очень скоро стало ясно, что гораздо ­выгоднее и удобнее централизовать все не связанные с производ­ством процессы, скажем, сосредоточить в головном офисе продажи, и что транспортная компания на каждом предприятии — излишест­во. В итоге все непрофильные активы КрАЗа решили вывести за его пределы. Алюминиевый завод должен заниматься производством алюминия и ничем больше. Одни непрофильные подразделения переехали в центр, другие были переданы на аутсорсинг подрядчикам с соответ­ствующей компетенцией.

В итоге на КрАЗе остались огромные пустующие цеха — 25 тысяч квадратных метров (и это только на одном из заводов ­компании) — заводские помещения с подведенными коммуникациями­ и электричеством, где стояло пусть и не самое новое, но исправное оборудование: краны, транспортеры, тележки, какие-то нехитрые станки. Конечно, для любого хозяина такой мертвый груз — огромная головная боль. Но мы уже знали, что будем делать.

К тому времени у нас началась тотальная модернизация производства. Оборудование на Красноярском, Братском, Новокузнецком заводах уже не соответствовало нашим экологическим и технологическим требованиям, и его предстояло заменить. Примерно тогда же началось строительство нового предприятия, Хакасского алюминиевого завода (ХАЗ). Можете себе представить, какая это масштабная задача — обеспечить оборудованием несколько огромных заводов, причем один вообще с нуля. Модернизация только ­КрАЗа обошлась в $300 млн. Тонны техники, и всю ее надо привезти, установить, запустить в эксплуатацию. Но стоящие перед нами задачи, в том числе модернизация, подсказали нам, как распорядиться свободными площадями КрАЗа. Раньше мы покупали готовое оборудование за границей, но тут разработали принципиально новую схему — мы решили предложить производителям оборудования, с которыми уже сотрудничали или только намеревались сотрудничать, организовать его сборку в пустующих цехах.

Так родилась идея промышленного парка «Сибирь». Строго говоря, других вариантов, что делать с площадями, мы даже не рассматривали. Сдать в аренду малому бизнесу проблемно: КрАЗ находится далеко от города, это огромная обособленная территория. Пустить сюда какого-нибудь небольшого производителя тоже не получилось бы: перепрофилировать металлургическое производство в любое другое, скажем молочное, — задача почти неосуществимая. К тому же дело осложнялось тем, что КрАЗ — закрытое предприятие с жесткой пропускной системой.

Других промышленных парков в России не существовало, поэтому до всего доходили своим умом, путем проб и ошибок. Главное было не загрузить пустующие цеха, а снизить себестоимость оборудования — чтобы РУСАЛ мог покупать его дешевле и чтобы оно полностью соответствовало потребностям модернизируемых предприятий. В итоге мы добились цели: сэкономили около 20—30% средств за счет логистики, сборки на месте (при сборочном производстве цена продукции ниже благодаря льготному налогообложению) и возможности контролировать качество оборудования. Впрочем, вернемся к началу истории.

После того как родилась идея парка, нам предстояло точно определить, каким он будет в жизни. Мы разработали стратегию, составили бизнес-план и в ноябре 2004 года приступили к проекту. Суть его сформулировали так: предоставить западным партнерам — крупнейшим производителям технологического оборудования для металлургии — полностью оборудованные площадки, на которых они в короткие сроки смогут запустить сборку нужного нам оборудования и наладить его сервисное обслуживание. Причем площадки эти не продавались, а сдавались партнерам в долгосрочную аренду на обоюдовыгодных условиях. В итоге к нам приехали четыре компании — голландская Hencon, английская Mechaterm, американская Pyrotek и немецкая NKM NOELL.

Все они арендовали разные по величине площади: это зависело от их роли и объема работ в модернизации алюминиевых предприятий РУСАЛа. Каждый участок представлял собой обособленный цех. Подразумевалось, что продажами поставщики заниматься здесь не будут — только сборкой и сервисом. То есть юридически это были не иностранные представитель­ства, а скорее сервисные подразделения, просто располагались они в Красноярске. Запрет на продажи не оговаривался, просто работы на заводах РУСАЛа вполне хватало, чтобы полностью обеспечить партнеров заказами — модернизация была рассчитана на насколько лет вперед. Надо сказать, что РУСАЛ не препятствовал тому, чтобы партнеры работали с другими российскими компаниями. Более того, мы сами помогали налаживать и развивать бизнес в России тем из них, кто этого захотел.

Долго уговаривать иностранцев приехать в Красноярск не надо было: идея парка понравилась всем. Вендоры, имея такой опорный пункт, тоже экономили время и деньги на логистике. Но, как бы то ни было, иностранцу страшновато ехать в Россию — стереотипы, связанные с нашей страной, очень живучи. Медведи на улицах, балалайки, лапти и цыгане — многие нас именно так себе и представляют.

А теперь вообразите, что ­человека зовут куда-то за Урал…Мы прекрасно это понимали и готовы были помочь всем необходимым. Это не общие слова — мы и правда подготовились. «Пром­парк Сибирь» выделили в структуре РУСАЛа как самостоятельное юридическое лицо, он и был арендодателем тех самых свободных цехов. Впрочем, мы не просто обеспечивали нормальную хозяйственную деятельность наших поставщиков, круг наших обязанностей был гораздо шире.

На этом месте надо остановиться, ведь речь идет о бизнес-модели. В структуре парка два основных отдела. Первый, назовем его административным, отвечает за эксплуатацию цехов: исправность коммуникаций, электричество, пожарную безопасность и ­прочее. Ну а кроме того, его сотрудники ­помогали иностранцам освоиться в Красноярске: снять квартиру, встать на учет, застраховаться да и просто устроиться. Они же содей­ствовали арендаторам в поиске нужных специалистов, организации перевода на родной язык и т.д. Не самый важный фронт работ, но от таких мелочей на самом деле многое зависит: достаточно представить себе, каково это — оказаться в чужой стране, не понимая поначалу, куда, в случае чего, обращаться и что делать. Все соответствующие пункты были включены в договор аренды между промпарком и каждым производителем. Для нас самым главным было, чтобы арендаторы без проволочек начали заниматься тем, ради чего они приехали в Красноярск, — производством и сборкой оборудования. ­Поэтому мы постарались оградить их от ненужных рутинных проблем.

В чем же заключалась работа административного отдела? Приведу конкретный пример. Каждую западную компанию, которая осваивается на новом месте, подстерегает одна большая проблема: отсутствие квалифицированных кадров. Столкнулись с ней и приехавшие к нам производители. Любая задержка была не в наших интересах, поэтому мы сразу же подключились к поиску персонала для них. Нанимали людей в основном на заводах РУСАЛа: наших специалистов мы знали и могли рекомендовать. Получалось и быстрее, и лучше.

Второй отдел — ключевой — это производство. Для строящегося завода ХАЗ создали два производ­ственных направления и набрали специалистов РУСАЛа. Для каждого заключили с ино­странными партнерами договора на инжиниринговые услуги.

Характерно, что наши проект­ные менеджеры курировали не отдельного производителя, а продукт, который он собирал в промпарке. Так гораздо удобнее и логичнее: внедрение того или иного оборудования по сути и есть долгосрочный проект, учитывая объемы закупок. Представим себе, что речь идет о каком-нибудь компоненте катодной металлоконструкции. Под него составляют бюджет, назначают на проект руководителя, определяют его производственную структуру, вплоть до линейных менеджеров. И этот руководитель уже в РУСАЛе формирует команду нужных специалистов. Вместе они контролируют процесс производ­ства, помогая вендору и доводя до него требования людей, которым предстоит работать с его техникой. Когда компонент готов, его отдают предприятию для проверки качества. Учитывая, что завод находится на той же территории, все недоделки устраняются очень быстро. Причем такая команда может существовать довольно долго: строительство ХАЗа продолжалось примерно два с половиной года. А после его окончания весь коллектив перешел на проект модернизации алюминиевого завода Alscon в Нигерии. И техника, и процессы модернизации довольно похожи, поэтому мы уже могли воспользоваться полученным опытом.

Преимущества парка мы увидели практически сразу. Раньше, когда его еще не было, на заводах РУСАЛа специалисты немало намучались с техникой: приходящий из Европы дорогой станок мог оказаться неисправным. Избежать этого невозможно, такое происходит периодически. Естественно, мы вызывали представителей производителя. Они приезжали, разбирались. Потом составлялся протокол, после чего приходилось ждать, пока не устранят неисправность. Все это время оборудование простаивало. Иногда мы сами пытались его чинить, но не всегда наши старания увенчивались успехом. Создав технопарк, мы стали очень быстро улаживать проблемы такого рода: если техника и не работала, то мастера принимались за дело в тот же день и все вопросы решались на месте, здесь же в Красноярске. И никаких проволочек.

Были ли сложности? Да, пожалуй. Нелегко было сформировать команду промпарка, точнее, ее основного, проектного отдела (с административным все было понятно). Все оказалось не так просто, как мы поначалу думали. Люди собрались молодые, организовывать трехсторонний технологический процесс прежде им не доводилось. Технических специалистов мы набрали в РУСАЛе — в основном это были инженеры, занимавшиеся ремонтом и установкой техники. Нам важно было, чтобы они понимали не только технику, но и логику производителя. Ситуация осложнялась тем, что от них требовался опыт организационной деятельности, ведь работа с каждым производителем — это ответственный проект с очень серьезным бюджетом. Так как большинство наших специалистов были технарями — обычные менеджеры не справились бы со столь сложным оборудованием, — всем им пришлось осва­иваться в роли управленцев и учиться работать в команде. По сути, нужны были хорошие менеджеры проектов, при этом разбирающиеся в продукте, с которым им предстоит работать. В качестве кандидатов мы рассматривали начальников цехов и отделов на производстве — все-таки у них был управленческий опыт. Кроме того, практически весь персонал прошел подготовительные тренинги. Это был долгий процесс.

По какому принципу происходил отбор? Приступая к проекту сборки, например кранов, мы шли, скажем, в цех КрАЗа, где эти краны должны были стоять. Там мы проводили собеседование, отбирая, на наш взгляд, самых подходящих кандидатов. После этого их отправляли на управленческие тренинги и семинары в корпоративный университет РУСАЛа.

Спустя меньше чем год промпарк уже полноценно работал: арендодатели окончательно устроились, менеджеры сдали несколько сложных проектов, мы сработались. Поначалу никто не предполагал, что парк может развернуться в отдельный бизнес, но вскоре мы подумали: что если не только помогать наладить сборку техники другим, но и самим производить компоненты? Все условия для этого были — свободные площади, готовая инфраструктура, квалифицированные специалисты. Мы решили основать Инженерно-технический центр РУСАЛа — именно в нем была разработана наша впослед­ствии запатентованная технология производства электролиза (электролизеры РА-300, РА-400 и РА-500). Дооснастили пустующий цех промпарка, пригласили наших лучших инженеров и через восемь месяцев выпустили первую продукцию — электролизер РА-400.

Вообще для металлургического предприятия собственные ­технологии — залог его лидерства, а иногда и выживания. Высококлассный современный электролизер — главное конкурентное преимущество любого алюминиевого завода. Вокруг технологий по изготовлению алюминия по всему миру идет жесткая борьба, все они запатентованы, и как раз от них зависит, какое место в мире занимает алюминиевая компания. Тем более что сейчас на передний план выходят вопросы экологичности и энергосберегаемости. Причем передовую технологию не купить — ее просто-напросто никто не продаст. Конечно, можно приобрести подержанный, морально устаревший электролизер, но с ним ты так и останешься на задворках рынка. Поэтому инженерно-технический центр РУСАЛа и занимается разработкой передовых технологий производства алюминия.

Я думаю, что идея промышленного парка оправдала себя во многом потому, что всю работу мы разложили по полочкам. Мы хорошо представляли себе нашу цель и задачи. Сейчас я понимаю, как правильно мы сделали, что еще до подписания договоров с партнерами, до приезда их специалистов набрали команду и четко распределили в ней роли, составили жесткий график работ и в нем указали, кто за что — и за какого контрагента — отвечает. Именно благодаря этому сборочно-наладочное производство стартовало в короткие сроки. Пожалуй, это вообще главная задача и трудность — продумать все до мелочей, организовать производство, отладить весь процесс от и до. Мы не просто попытались что-нибудь сделать с пустующими цехами, а отнеслись к этому как к серьезному проекту. В итоге своих целей мы достигли: поддержали модернизацию и строительство заводов РУСАЛа, сэкономили деньги и время, нашли отличное применение пустым площадям и со временем организовали полноценный бизнес.