Дважды в одну реку: чем хорош преемник с опытом работы
в компании

Преемственность руководства — одна из самых тихих, но самых опасных зон риска для компаний. За последние годы эта тема стала особенно актуальной: по данным большого исследования Ward Howell, которое охватывало переходы CEO за последние 10 лет, в изученных 182 крупнейших компаниях России из списка РБК 500 произошло 396 смен первых лиц. Ротация руководителей становится нормой, но по-настоящему эффективно она работает только там, где процесс выстроен заранее. Ward Howell не только исследует рынок, но и сам прошел все этапы этого процесса. Сооснователь компании Георгий Абдушелишвили, занимавший пост управляющего партнера последние восемь лет, продолжил работу в Ward Howell в качестве президента и сосредоточился на клиентской и проектной работе, а вся операционная деятельность перешла под управление Натальи Халтуриной, вернувшейся в компанию после восьмилетнего перерыва.

Почему бизнес готов инвестировать в правильную смену лидера

Назначение CEO — решение, от которого зависят миллиарды и траектория компании на годы вперед. В публичных организациях вопрос преемственности руководства не может решаться кулуарно: акционеры не вовлечены в операционную деятельность и оценивают компанию исключительно по стабильности, предсказуемости и качеству корпоративного управления. Именно поэтому процесс выбора будущего CEO должен быть прозрачным, формализованным и встроенным в систему органов управления: это напрямую влияет на доверие инвесторов, а значит, и на стоимость акций компании.

В частной компании жестких требований к преемственности нет: акционер волен действовать как угодно — назначить преемника единолично, оставить за собой кресло руководителя или выстроить собственную модель управления. Но даже в такой ситуации лучше сразу сделать процесс плановым. Инициатором может выступить как сам акционер, так и генеральный директор — наемный менеджер, который понимает, что его роль не вечна и что заранее продуманная передача полномочий снижает риски для бизнеса. По сравнению с 2017 годом, сегодня бизнес стал чаще думать о преемственности: компании формируют «скамейки» преемников, внедряют регламенты передачи полномочий и обращаются за независимой оценкой кандидатов. Мы фиксируем у клиентов новые корпоративные практики — например, регулярный аудит управленческих рисков и карты преемственности для ключевых ролей.

Однажды совет директоров крупной компании привлек нас как консультантов для полноценного поиска и оценки кандидатов, при этом уже имея собственного фаворита. Итоговое решение совпало с внутренней рекомендацией, но компания намеренно инвестировала крупную сумму в независимую оценку, чтобы быть уверенной, что кандидат — лучший на рынке. Зрелые компании понимают: цена ошибки слишком высока, но когда процесс подготовки и передачи полномочий структурирован и понятен всем участникам, риски минимальны. И такой подход превращает смену лидера не в стресс-тест, а в управляемый шаг развития.

Мы, как консультанты, довольно часто принимаем участие в процессе смены руководства в компаниях наших клиентов, но сами редко имеем возможность пройти такой путь. Завершив в этом году смену управляющего партнера, мы показали на практике свои подходы. Трансфер осуществлялся как по учебнику.

Георгий Абдушелишвили / Фото: из личного архива

Преемственность — это процесс

Георгий Абдушелишвили: Самый плохой вариант — если необходимость сменить руководителя возникает неожиданно: эти ситуации всегда обходятся дорого. Когда мы создавали Ward Howell, все были молодыми и про преемственность даже не думали. Но компания выросла, и стало понятно, что эта большая жизненная тема требует отдельного бизнес-процесса.

Классикой преемственности считается кейс GE: при генеральном директоре Джеке Уэлче корпорация выстроила систему выращивания лидеров и так называемую «внутреннюю трубу преемников», что позволило при смене CEO обеспечить относительную стабильность компании. Есть и антипримеры: передача управления Роберту Нарделли в компании Home Depot показала, что «звездного» CEO недостаточно — нужно, чтобы он соответствовал культуре компании, задачам, рынку и ожиданиям акционеров. Это подводит к фундаментальным вопросам, с которых начинается построение системы преемственности.

Путь начинается с двух вопросов: какой должна быть компания через несколько лет и какие качества будут необходимы руководителю, который поведет ее туда. Большая ошибка — пытаться найти копию текущего руководителя: мир меняется, бизнес меняется, и новые лидеры должны быть другими.

А дальше запускается классическая последовательность действий. Сначала ключевые стейкхолдеры — акционеры, партнеры, совет директоров — инициируют сам процесс и определяют рамки перехода. Под этим обычно понимают несколько базовых договоренностей: все участники приходят к консенсусу, что смена руководителя действительно должна произойти; формируют профиль будущего лидера — причем не по инерции, не «похожий на текущего», а с учетом того, куда компания движется; и согласуют сам формат процесса — будет ли он публичным или закрытым, кто именно вовлечен и какую роль играет действующий руководитель. Стороны утверждают предварительные временные ориентиры: подготовка может начинаться за два года до смены, а иногда — за 3—5 лет, если срок контракта действующего CEO заранее известен.

Затем формируется широкий пул потенциальных внешних и внутренних кандидатов. Внешних кандидатов постепенно «подводят» к компании: знакомят через совместные проекты, участие в совете директоров или экспертные роли, чтобы увидеть их в деле и понять, насколько они подходят.

Постепенно круг сужается до одного оптимального кандидата, после чего начинается этап его адаптации внутри компании. В экстренных ситуациях, когда лидер уходит резко, компания обычно выбирает из уже сформированного пула и ускоряет процессы, опираясь на заранее подготовленную базу. И завершающим, но часто недооцененным шагом становится мягкий выход прежнего лидера в новую, корректно очерченную роль — такую, которая не размывает полномочия нового руководителя и обеспечивает спокойный переход.

Как это было в Ward Howell

CEO GE Джек Уэлч запустил процесс поиска приемника за семь лет до истечения своего контракта. Семь лет в современном мире — это слишком много. Нам в Ward Howell хватило двух лет, и это оптимальный срок для российского рынка.

Логично было предположить, что после восьми лет моего управления компании нужно новое лидерство. Мы заранее начали размышлять, каким должен быть будущий управляющий партнер, и рассматривать разные варианты.

Список кандидатов был небольшим: рынок специализированный и количество подходящих лидеров ограничено. Согласно общепринятой практике, обычно в пул претендентов входят пять-шесть кандидатов — в нашем случае их было меньше.

В случае с кандидатурой Натальи сразу сложилось несколько важных обстоятельств. Она хорошо знала компанию изнутри и была частью ее успеха, но при этом восемь лет работала вне Ward Howell и вернулась с новым опытом. Наталья оказалась в идеальной точке для такого возвращения: сочетание внутреннего понимания и внешнего опыта сделало ее органичным выбором. Это редкий случай, когда человек одновременно «и внутри, и снаружи», и именно эта двойная перспектива видится нам ценной.

Эффективность такого сочетания подтверждается мировыми исследованиями преемственности. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Л. Бауэр вводит термин inside-outsiders в своей книге «CEO изнутри: почему “внутренние аутсайдеры” — ключ к эффективному планированию преемственности» и подчеркивает: именно такие лидеры чаще всего становятся наиболее эффективными CEO, потому что они одновременно обладают глубоким знанием бизнеса и необходимой для преобразований независимостью мышления.

Вступление нового руководителя в компанию — всегда значимое событие и, как правило, источник напряжения для команды. Поэтому коммуникация должна быть выстроена максимально деликатно и последовательно. В Ward Howell этот процесс состоял из трех этапов.

Сначала партнеры компании провели отдельную встречу с Натальей: обсудили роли, ожидания и зоны ответственности, чтобы задать прозрачные рамки взаимодействия. Через неделю состоялась вторая итерация — расширенная встреча с руководителями всех подразделений и функциональных блоков. Здесь Наталью уже представили как нового CEO, выстроив единое понимание внутри менеджерской команды.

Еще через две недели Наталью представили всем сотрудникам на ежемесячном стафф-митинге с последующей сессией вопросов и ответов. К этому моменту у нее уже была поддержка партнеров и менеджмента, и финальная коммуникация была сфокусирована на программном заявлении: видение текущей ситуации, основные приоритеты, ожидания от команды.

Но есть еще один аспект, которому не всегда уделяют внимание: приход нового руководителя — это стресс не только для коллектива, но и для самого нового лидера. Даже если кандидат хорошо знаком с компанией, первые недели всегда сопровождаются высоким уровнем стресса, поэтому в современных организациях важную роль играют ритуалы, новые привилегии и конкретные действия, которые помогают руководителю уверенно войти в роль. Речь не о демонстративном внимании или условной «красной дорожке», а про создание условий, позволяющих новому CEO максимально быстро стать эффективным. Это могут быть вполне практичные вещи: удобное рабочее пространство, упрощенная логистика, дополнительная административная поддержка — с первого дня работы наличие персонального ассистента и др.

Также я считаю принципиально необходимым физически и символически освободить кабинет прежнего лидера: если ты остаешься сидеть в том же кресле, к тебе продолжают ходить по привычке, и новому руководителю трудно сформировать собственный центр управления. Это не формальность, а часть здоровой преемственности.

Со стороны преемника

Наталья Халтурина: Наш диалог с Ward Howell длился много месяцев. Конечно, были сомнения, насколько можно «войти дважды в одну воду». За восемь лет компания сильно изменилась, и я понимала: это уже другая река. Но это и развеяло сомнения — я увидела, что возвращаюсь не в прошлое, а в более зрелую компанию, в которой при этом сохранились требовательность к качеству и внимание к людям.

Для меня как преемника критически важны два взаимосвязанных условия.

Первое — это доверие со стороны партнеров и акционеров. Их поддержка определяет уровень полномочий и создает ощущение устойчивости: новый руководитель понимает, что у него есть кредит доверия.

Второе условие — готовность команды принять нового лидера. Формальное назначение еще не означает фактического принятия. Команда должна увидеть в кандидате человека, способного вести ее дальше, разделяющего ценности компании и понимающего контекст. Эти два фактора — доверие сверху и принятие снизу — работают только в связке. Поскольку Ward Howell — партнерская организация, процесс выбора и назначения преемника должен быть одобрен другими партнерами. И здесь неоценимую помощь оказали основные текущие владельцы группы — McK Partners, консалтинговая компания, основанная группой экс-партнеров McKinsey с многолетним международным опытом работы. Они были активно вовлечены в процесс на всех этапах переговоров и поддерживают мою интеграцию в новую роль.

В первые недели я сознательно выстраивала доверие сразу со всей управленческой командой: партнерами, руководителями ключевых направлений и функций. Приоритеты были параллельными. С одной стороны, мне важно было быстро погрузиться в бизнес-направления и работу с клиентским фронтом, чтобы понять динамику компании. С другой — я сразу выстроила плотный контакт с HR и финансами: в условиях текущего рынка именно эти блоки задают устойчивость и помогают собирать компанию в единое целое. Другие поддерживающие функции подключались следом, чтобы не возникало ощущения перекоса внимания.

Переходы топ-менеджеров между конкурентами почти всегда вызывают напряжение, особенно в узких сегментах рынка, где каждый уход заметен и воспринимается ревностно. Восприятие во многом зависит от сценария: прямой переход «из кресла в кресло» болезненнее, но в моем случае — не «чужой», а «свой, но обновленный», — воспринимается естественно и рынком, и командой.

Как выстраивать преемственность в компании

Опыт Ward Howell укладывается в универсальные рекомендации, которые подходят для большинства организаций.

1. Сделать преемственность частью регулярного управленческого цикла

Стратегический переход требует времени на формирование портрета нового лидера, оценку и адаптацию.

2. Сохранять прозрачность внутри организации

Вовлечены должны быть все — акционеры, совет директоров, партнеры. Прятать процесс бессмысленно: это создает напряжение и подрывает доверие. Еще один важный участник — сам генеральный директор. В компаниях иногда возникает соблазн реализовать проект без него: мол, до окончания его полномочий осталось два года, уже ведется поиск преемника, зачем посвящать его в детали. Но это ошибочный подход. Реализация проекта передачи лидерства — его прямая зона ответственности, и он должен быть вовлечен. Более того, успешное завершение может обеспечить ему самый крупный бонус в карьере.

3. Смотреть шире одного круга

Лучшие преемники могут быть как внутренними, так и внешними. Наши наблюдения показывают: преемник из числа нынешних или бывших сотрудников, уже знакомый с корпоративной культурой и внесший вклад в успех компании, чаще оказывается успешным на новой роли. Но и внешний кандидат может стать почти внутренним, если компания начинает взаимодействовать с ним заранее.

4. Не стремиться к копии действующего лидера

Смена руководства — это шанс на обновление, на другой стиль и на другой набор компетенций.

5. Давать новому руководителю пространство и полномочия

И это требует правильного выхода предыдущего — с понятной новой ролью, без теневого руководства.

Как входить в роль новому CEO

Из нашего опыта вхождение нового руководителя в роль проходит наиболее эффективно, когда оно выстроено как последовательность нескольких четких этапов.

1. Открытое представление

Совет директоров и акционеры публично представляют нового руководителя — ясно и уважительно. Это формирует доверие и задает рамку его легитимности.

2. Спокойный старт

В первые недели важно не устраивать резких перемен. Новый лидер знакомится с командой, погружается в процессы и отмечает зоны для улучшения, не критикуя предшественника.

3. Взаимодействие с предыдущим CEO

В течение двух-трех месяцев необходимы регулярные встречи: обмен контекстом, сверка решений, поддержка в сложных вопросах. Постепенно их частота снижается.

4. Выход в самостоятельность

Через несколько месяцев руководитель должен полностью взять управление в свои руки и выйти из тени адаптационного периода.

5. Программное заявление и последующее действие

Для российской культуры важно, чтобы лидер четко обозначил курс. Обычно это происходит в два шага. Сначала — программное заявление: выступление перед командой, где руководитель формулирует свою роль, ключевые приоритеты и принципы, на которых будет строиться работа. Следующий этап — программное действие, которое закрепляет заявленный курс. Оно необязательно должно быть стратегическим переворотом: чаще это конкретный, ощутимый шаг, который новый руководитель способен реализовать в первые месяцы. По нашему опыту, это может быть запуск программы по повышению операционной эффективности, обновление системы работы с клиентами, внедрение прозрачных KPI или пересмотр управленческих процессов.

Например, в одной крупной промышленной компании новый CEO в первые полгода запустил единый центр управления проектами: это стало символом его подхода к прозрачности и контролю. В крупном ритейле утвердили новую модель взаимодействия регионов и центрального офиса, решив один из давних конфликтов в операционной логике. Такие шаги работают как сигнал: курс задан, намерения подтверждены, команда понимает, чего ожидать.

Смена лидера никогда не бывает простой, но она может быть зрелой. Когда компания понимает это, преемственность превращается из нависающей угрозы в потенциальную точку роста. Именно так работает управленческий контур будущего.

Читайте также: Как уйти достойно