Бизнес-кейс: как скандал в FIFA влияет на ее
рядовых сотрудников

Развенчание харизматичного лидера часто идет по привычному сценарию: скандал, полное отрицание, отставка, неопределенность в том, что делать дальше. Очередная серия этого драматического зрелища разыгралась в июне. Президент FIFA Зепп Блаттер сначала сражался и выиграл в весьма непростой предвыборной борьбе, а затем через несколько дней объявил о своей отставке из-за того, что его ближайшее окружение было замешано в крупномасштабных коррупционных схемах.

Налицо кризис с участием глобального бренда и руководителя с противоречивой репутацией. Неудивительно, что этой историей заинтересовались различные эксперты, как только была обнародована информация о первых арестах чиновников FIFA. Все их вопросы также идут по проторенному пути: «Почему Блаттеру потребовалось столько времени, чтобы понять, что он является лишь частью проблемы, но не ее решением? Кто сменит его на посту? Есть ли человек, способный осуществить то, что сам Блаттер описал как “полный пересмотр”, так необходимый FIFA для завоевания (хотя бы частичного) былого уважения в мире спорта?».

Это повышенное внимание к руководителю такого ранга вполне понятно: Блаттер был лицом FIFA и олицетворял собой проблемы, которые в конечном счете подорвали доверие к организации, руководящей футболом во всем мире. Именно такое поведение большого босса заставляет общество усомниться в своих управленцах и подпитывает глобальный кризис лидерства. Нет никаких сомнений, что он должен был уйти.

И в то же время сосредоточенность на первом лице и его (ее) преемнике означает, что мы упускаем из виду серьезную часть проблемы. Для того чтобы оправиться и восстановиться, FIFA, как и любой другой структуре в условиях кризиса, потребуется нечто большее, чем просто новый глава.

Похоже, как и большинство организаций в кризисной ситуации, FIFA делает символические жесты для утверждения своей надежности, а также предпринимает серьезные меры для поддержания текущей операционной деятельности. Покаянная отставка генерального и попытки (фигурально выражаясь) «обеспечить наличие товара на полках» — обычная практика кризис-менеджмента. Подобные меры должны убедить внешних агентов в том, что, хотя ошибки, безусловно, были допущены, компания намеревается выйти из сложной ситуации.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Мои исследования организаций в условиях кризиса (как возникшем во вине их лидеров, так и спровоцированным внезапным чрезвычайным происшествием) показывают следующее. Если все внимание уделяется исправлению ситуации и поддержанию пошатнувшейся репутации, топ-менеджеры часто не замечают потребностей одной стратегически важной группы пострадавших. Это преданные и талантливые члены самой организации, оказавшейся в эпицентре бури. Те самые люди, которые способны побороть кризис, исправить ситуацию и возродить пострадавшую организацию.

Кризис глубоко влияет на всех членов охваченной им структуры, начиная с людей «на передовой» и кончая топ-менеджерами. Особенно это касается самых способных и преданных членов коллектива, которые не рассматривают свой труд просто как работу и не на шутку привязаны к компании. Они вкладывают в работу всю свою душу, гордятся достижениями фирмы и частично идентифицируют себя с ней. Это те самые специалисты, над которыми в хорошие времена компании «трясутся», как над будущими ее лидерами.

Для этих сотрудников организация — не просто источник ежемесячного дохода. Это часть их жизни. Компании стараются воспитать у них подобную самоидентификацию для удержания и мотивации. Когда люди привязаны к фирме, ее успех становится их личным успехом. Однако верно и обратное. Неудачи организации они воспринимают как свои собственные. Ее кризис становится их личным кризисом.

Мои исследования показывают, что когда серьезные проблемы поражают некую структуру, ее преданные члены испытывают стыд, чувство вины и смущение, даже если они в нем нисколько не виноваты и никак напрямую с ним не связаны. Также кризис способен пошатнуть их идентификацию себя как части компании. У них возникает целый спектр сомнений, от которых раньше они были весьма далеки. Хорошее ли это место? Подходит ли оно для меня? Что для меня значит здесь работать? Стоит ли мне тут оставаться?

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Сигналы, которые корпорация посылает внешним заинтересованным лицам, делают весьма мало для того, чтобы положить конец подобным сомнениям. И тогда для сотрудников начинается спуск по наклонной плоскости — потеря веры и эмоциональное отдаление. Некоторые настолько разочаровываются, что уходят. Другие остаются, но не душой, а лишь телом, чтобы при случае стать легкой добычей для конкурентов. Как бы то ни было, нарушение самоидентификации отравляет тот кадровый потенциал, который организация с таким трудом растила, и как раз в тот момент, когда он наиболее востребован.

Но это совсем не обязательно должно случиться. Я обнаружил, что то, как организация обращается со своими кадрами в момент кризиса, имеет огромное значение. Правильные действия в долгосрочной перспективе способны даже повысить мотивацию и гордость сотрудников за свою организацию. Изучая компании в условиях кризиса, я выявила три принципа, помогающие восстановить пошатнувшуюся преданность их членов общему делу.

Доступ к свежим данным лучше, чем обнадеживающие заверения. В кризисной ситуации потребности внешних заинтересованных лиц отличаются от нужд сотрудников. Конечно, лидеры должны успокоить находящихся вовне и постараться свести к минимуму репутационные убытки. Но внутренняя коммуникация, поступающая от высшего руководства, как бы мудро она ни была сформулирована, обычно мало способствует восстановлению чувства принадлежности организации у лучших специалистов. А до тех пор, пока идентификация человека с организацией не пришла в норму, его настроение будет отстраненным и неуверенным — и ему будет трудно поверить в заявления больших боссов. Эти сомнения усиливаются, если у сотрудников нет доступа к информации (как о причинах кризиса, так и о его развитии). Подобные сведения помогли бы им прийти к самостоятельным выводам о том, что ситуацию можно исправить и для этого имеются все необходимые ресурсы. Чтобы дать им доступ к свежим данным, нужно пойти против обычной для таких случаев политики контроля над информацией.

Читайте материал по теме: Формула Фергюсона

Личное участие лучше изоляции. Даже тогда, когда талантливые сотрудники сомневаются в ценностях и способностях организации и ее высшего руководства, часто они продолжают доверять собственным добрым намерениям и возможностям. Работа над исправлением ситуации дает им прямой доступ к информации и удаляет их от всякого косвенного истолкования — например, происходящего в СМИ. И, что наиболее важно, они становятся решением проблемы, а не винтиком в ее возникновении. Опять-таки это противоречит традиционному представлению о том, что ключевых людей нужно оградить от источника кризиса, предлагая им участие в различных проектах, с другим функционалом или в регионах, удаленных от «очага заражения».

Организованные возможности лучше личной инициативы. Скептически настроенные сотрудники захотят сохранить свое положение в отрасли, часто предпринимая действия, направленные на доказательство своей компетентности и честности вопреки проблемам, возникшим в организации. Если эти инициативы будут разрозненными и выйдут за рамки компании во внешние сообщества, разрыв между талантливыми сотрудниками и компанией только усугубится. Чтобы сгладить возникшее недоверие среди своих людей, очень важно делегировать полномочия, чтобы они не стеснялись от имени фирмы предпринимать положительные шаги, дабы выйти из кризиса. Это восстанавливает веру в то, что компания даже в тяжелую годину дает своим талантливым специалистам то, чего они более всего ищут — возможность расти и преуспевать, делая нужное дело. Это противоречит обычному утверждению, будто лучшим людям нужно дать свободу прокладывать свой собственный путь.

По сути, если вы говорите своим сотрудникам, что все хорошо, и держите их на безопасном расстоянии, пока некие внешние лица спасают ситуацию, то это приведет к тому, что они почувствуют себя аутсайдерами. Они (как и все остальные) будут задаваться вопросом, что вы пытаетесь скрыть. Как они могут поверить в то, что вы считаете их будущими лидерами, если их держат на расстоянии как раз тогда, когда будущее общего дела в опасности?

Читайте материал по теме: Лидерство в эпоху перемен

Во время кризиса пятен на репутации не избежать — по крайней мере, временных. А вот подрыва преданности коллектива избежать можно. Однако меры, которые я описала, возможны только тогда, когда и до кризиса развитию кадрового потенциала уделялось внимание не только на бумаге. А еще важно, чтобы у организации действительно была группа компетентных и преданных сотрудников, желающих и способных стать лидерами в будущем.

Пройдет много дней, и Зепп Блаттер перестанет быть центром внимания, но FIFA еще долго будет нуждаться в новом лидерстве — а не просто в новом руководстве. Сможет ли эта организация обновиться силами существующих сотрудников, зависит от того, насколько заполнена и подготовлена ее «скамейка запасных».

Кризис похож на те драматические поворотные моменты в игре, когда капитан удаляется с поля и команде нужно заново выстроить стратегию на нем. Это те моменты, когда окупается качественная работа с кадрами — или сказывается ее отсутствие.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг