4 навыка бизнес-лидера, которые помогут привести компанию
к успеху

Менеджмент можно сравнить с увеличительным стеклом. Именно сквозь него преломляются такие важные деловые навыки для ведения бизнеса, как распределение финансовых и человеческих ресурсов, временных затрат и т. п. И именно менеджмент направляет все это к общей цели. Всем хорошо известно, что при самых высоких целях плохое руководство обернется полным провалом.

Что, если эти менеджерские линзы покроются слоем пыли или же вовсе окажутся неисправны? В таком случае нерадивый управленец начнет плохо распределять ресурсы. А если вместо линз у него зеркало заднего вида и он различает лишь то, что сзади?

К сожалению, именно сейчас, в наш цифровой век, когда компании переходят на принципиально новую модель управления, у многих линзы-то как раз и оказались неисправны. Очень многие исследования подтверждают, что руководители либо не успевают сменить приоритеты, либо вовсе не знают, что делать в той или иной ситуации.

В рамках Nextsensing Project мы выявили четыре аспекта, за которые менеджерам сегодняшнего дня следует взяться, чтобы преуспеть завтра. Иначе линзы так и останутся мутными.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Расширяйте границы. Руководителям пора сменить установку и заняться кропотливым исследованием конъюнктуры. Нельзя ориентироваться лишь на бизнес-бестселлеры.

С чего же начать? Создайте «группу поддержки», сообщество топ-менеджеров, объединенных общими проблемами бизнеса, которые выходят далеко за пределы зоны ответственности любого из ее участников (возможно, и всей группы). В кругу единомышленников вы сможете обсудить намечающиеся тенденции и выслушать разные мнения и выработать возможные модели поведения на рынке. Ни один человек, ни даже малочисленная группа не может знать все и всем распорядиться. На этих встречах вы сумеете получить представление о возможностях и потенциале будущего.

Хороший пример — феномен Uber. Некоторые видят в нем всего лишь «приложение для вызова такси», другие — новую платформу, но есть и провидцы, для которых Uber — естественный шаг в будущее, где такси будет работать на автопилоте без водителей. Догадка о такси будущего — принципиально отличном от современного — помогает менеджерам подготовить себя к этому будущему. Конечно, с полной уверенностью они предвидеть завтрашний день не могут, но подобные прогнозы открывают перед компаниями новые направления для развития.

Решайтесь на перемены. Если руководитель повел компанию навстречу переменам, то сомнения должны быть отброшены. Этот человек, словно капитан корабля, прокладывает курс и объясняет своей команде, как изменятся приоритеты и что ждет всех впереди. Такой лидер внушает своим людям мысль, что думать о других маршрутах (а тем более о повороте назад) — это бунт.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

В 1950-е корпорация Boeing занимала малозначительную нишу среди авиаперевозчиков. Douglas и Lockheed увлеклись совершенствованием воздушного винта, а Boeing сосредоточилась на реактивных двигателях — это был прорыв в будущее, который никак не мог окупиться в краткосрочной перспективе. И все же руководители этой корпорации не дрогнули. И ныне лучшие шансы на выживание — у тех компаний, чьи лидеры сами осуществляют перемены: не разглагольствуют о них, не предлагают, не намекают, а воплощают их в жизнь, четко проложив курс.

Проведите реформы. Перемены требуют новой повестки дня, нового подхода. Создать новый порядок — значит перевернуть всю компанию с ног на голову, потребовать конкретных действий, направленных на те цели и задачи, о которых прежде и речи не заходило.

Компания Nintendo появилась еще в 1889 году в эпоху Мэйдзи, фирма занималась производством игральных карт. Когда Хироси Ямаути встал во главе нее — в 1948 году, многие сотрудники внутри организации активно противились инновациям. И Ямаути просто в один прекрасный момент уволил всех менеджеров и привел вместо них собственную команду. Nintendo попробовала выпускать различные игрушки — без особого успеха, пока в 1977-м у компании не появилась новая цель — производство электронных игр. Тогда это была новая, неведомая ниша, но Ямаути последовательно вкладывал ресурсы в эксперименты и работу над новинками. Это и есть новый порядок: лидер устанавливает новые приоритеты и нормы, более продуктивные соответствующей избранной компанией траектории полета.

Смотрите в будущее. Когда интуитивная догадка превращается в новое видение для всей организации, то сотрудники должны вместе устремиться в новое будущее. Тех, кто цепляется за привычные способы ведения бизнеса, нужно побуждать мыслить и действовать по-новому. Лидеры должны со всей очевидностью показать: каждому придется развивать те навыки и поведенческие модели, которые помогут компании достичь чего-то нового и необычного.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

Автоконцерн Ford в 1980-е годы проводил кампанию под девизом «Качество превыше всего», наделив правом принимать ключевые решения не отдельных менеджеров, а простых рабочих на конвейере. В 1998 году сотрудники Confinity перестали заниматься кодами и переключились на управление финансовыми транзакциями в интернете — так появился PayPal.

Как пример совпадения всех перечисленных выше навыков приведем историю нового главы Microsoft, Сатьи Наделлы, который сумел радикально изменить всю компанию. При нем корпорация настолько усовершенствовала свою облачную платформу, что сделалась «зонтичной» для всей организации. Под лозунгом «Единый Microsoft» круг лидерства Наделлы подключает всех к облаку, так что управление данными происходит на серверах, а не на личных мониторах или гаджетах.

Наделла также преобразил корпоративную культуру компании, поставив во главу угла интересы пользователя. Новая операционная система Windows 10 имеет универсальную конфигурацию приложений и предлагает новым пользователям бесплатный апгрейд. Наделла добился, чтобы корпорация разработала заманчивые приложения также для Apple, и тем самым иконка Microsoft появилась на маках и гаджетах этой компании. Старые раздоры забыты — организация успешно действует в собственных интересах.

И наконец, Наделла активно осваивает интернет вещей, так что корпорация окажется в авангарде новой сферы коммуникаций XXI века — где микрочипы и гаджеты напрямую общаются с компьютерами. И еще одна суперсовременная область, куда отважился ступить Наделла, — голография.

Каждый бизнес-лидер должен взращивать в себе эти четыре навыка, но на свой лад и исходя из конкретной ситуации. Когда топ-менеджеры не уверены в будущем, от этого страдает вся компания, турбулентность превращается в норму жизни, воцаряется хаос. Что же впереди?

Мучительная неизвестность, а люди не получают никакого удовольствия, работая в атмосфере неопределенности. Следуйте этим четырем принципам, вы сумеете задать долгосрочные цели, сосредоточившись на будущем.

Эта публикация входит в серию материалов, написанных участниками и докладчиками седьмого Global Drucker Forum, который пройдет с 5 по 6 ноября 2015 года в Вене. Тема форума: «Возвращение к человечности — проблемы управления в цифровом веке».

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг