Метод Virgin: как изменить
поведение сотрудников

21% выбросов CO2 в США приходится на долю частных компаний, но до сих пор почти не проводились исследования, каким образом компании могли бы эффективно сокращать количество выбросов. Некоторые данные позволяют предположить, что если бы сотрудники компаний изменили свое поведение, это могло бы существенно уменьшить негативное влияние человека на климат. Вместе с Virgin Atlantic Airways мы провели эксперимент с целью выяснить, как поведение пилотов влияет на эффективное расходование топлива и каким образом авиакомпании-лоукостеры могут корректировать это поведение.

Изучив поведение 335 пилотов во время 40 000 рейсов мы обнаружили: достаточно предупредить командира корабля, что расход топлива отслеживается и установить ему личное задание по эффективному расходованию топлива, как эффективность расходования и в самом деле заметно повысится, то есть пилот будет принимать решения с учетом экономного расхода топлива. Такая корректировка поведения позволила сократить выбросы на 21 500 тонн и сэкономила компании примерно $5,4 миллиона за восьмимесячный период исследования. Совершенно очевидно, экологическая сознательность достаточно прибыльна.

Много лет команда Virgin Atlantic тестирует разные способы мотивировать принятие эффективных решений в кабине пилотов. Они выявили три важные и поддающиеся измерению задания для пилота перед полетом, во время полета и после его окончания.

1. Перед вылетом необходимо произвести эффективную заправку, то есть правильно подсчитать и залить нужное количество топлива.

2. Пилот должен совершить эффективный перелет, то есть эффективно расходовать топливо в полете, к примеру, выбирая оптимальную высоту и скорость.

3. Пилот должен совершить эффективную посадку, то есть выключить хотя бы один двигатель, когда он будет ехать по посадочной полосе после приземления. Это не предписывается инструкциями, но экономит топливо.

В конце 2013 года мы случайным образом распределили пилотов по трем группам и одну группу оставили контрольной, а в январе 2014-го сообщили всем пилотам, что в ближайшие восемь месяцев их полеты и расход топлива будут отслеживаться. С февраля по октябрь пилоты из первой группы получали обычное месячное жалование и разбор результатов с указанием процента рейсов, на которых им удалось полностью справиться с тремя заданиями. Это была группа обратной связи.

Во второй группе пилоты получили информацию о своих прежних результатах и личное задание, на 25% превышавшее их результат до эксперимента. Например, если пилоту удавалось прежде осуществить эффективную заправку на 20% рейсов, теперь его цель была 45% рейсов. Чтобы избежать психологической перегрузки, достаточным считалось выполнить новую установку на 90%. Это была группа установки.

Третья группа получала ежемесячную информацию о своих результатах, а также установки и вознаграждение за исполнение каждого задания ($10 долларов на любые благотворительные цели по выбору самого пилота). Это была группа социальных стимулов. В середине месяца каждый пилот получал на свой домашний адрес отчет о своих достижениях.

Мы проанализировали данные 40 тысяч рейсов за 2013 и 2014 годы, чтобы понять, как пилоты реагировали на задания и оценки. Сопоставив поведение каждого пилота до эксперимента и во время эксперимента, мы выяснилось следующее.

1. Подавляющее большинство пилотов из всех групп активно участвовали в принятии более эффективных решений, в том числе оптимизируя полетные процедуры и точнее определяя необходимое количество топлива. Значит сама мысль, что их поведение отслеживается, побуждала пилотов существенно подтянуться. Такой результат вполне укладывается в хорошо известный социальный феномен, названный эффектом Хоторна: поведение человека меняется, когда он знает, что за ним наблюдают.

2. Наиболее эффективным (по соотношению затрат и отдачи) методом воздействия оказалось требование установить более жесткие задания. В этой группе точность заправки, эффективные решения в полете и эффективная посадка поднялись с 9 до 20% при весьма низких затратах со стороны администрации и участников эксперимента. Мы связываем этот выдающийся результат с тем, что была поставлена под вопрос самооценка пилотов: они увидели, что стандарт «хорошо выполненной работы» изменился и быстро подстроились под новые установки.

3. Вопреки результатам прежних исследований, показавшим, что социальные стимулы также служат активной мотивацией, наше предложение делать взносы в благотворительные фонды за каждое успешное выполнение задания не привело к заметным изменениям в поведении пилотов. Экономия топлива в этой группе практически совпадала с результатами в первой группе. Но вот что важно: судя по опросу после эксперимента, у пилотов из этой группы удовлетворенность работой была на 6,5% выше, чем в первой контрольной группе.

Итак, основные достижения были установлены за счет эффекта Хоторна: достаточно пилотам знать, что за ними наблюдают, и экономия топлива резко возрастает, как в контрольной группе, так и в любой другой. Подавляющее большинство пилотов улучшили свои показатели по всем трем видам заданий с самого начала эксперимента. Наличие определенных заданий послужило дополнительной мотивацией: эффективность решений перед полетом, в полете и по окончании рейсов повысилась на 2%, 18% и 22% соответственно.

Как уже отмечалось ранее, мы оценили экономию топлива у Virgin Atlantic в $5,4 миллиона, при этом выброс CO2 сократился более чем на 21 500 тонн. Более того, этот эксперимент, по-видимому, спровоцировал долгосрочные изменения привычек, поскольку как минимум полгода после окончания эксперимента пилоты продолжали демонстрировать те же результаты.

Такое влияние на поведение сотрудников обходится компании практически даром и приводит к существенной экономии. Virgin Atlantic сэкономила примерно $250 на каждую сокращенную тонну выбросов. Для сравнения: самая дешевая технология, направленная на сокращение выбросов CO2 – эффективное освещение – дает экономию примерно в $180 на сокращенную тонну выброса. Сейчас, когда политики и предприниматели пытаются внедрять различные методы борьбы с изменениями климата, наше исследования ясно обнаруживает неиспользованный потенциал: можно повлиять на сотрудников и мягко изменить их поведение таким образом, что это приведет к существенной экономии энергии. Наш эксперимент не спровоцировал уклонений от выполнения обязанностей и не увеличил летное время, а это значит, что такое влияние на поведение сотрудников может принести значительные выгоды в разных рабочих сферах и при этом не имеет негативных последствий.

Исследователям, компаниям и государственным организациям следует теснее сотрудничать в поисках недорогих решений таких проблем, как загрязнение воздуха и изменение климата. Используя знания и методы стремительно развивающейся науки о поведении человека, подобные совместные проекты смогут добиться всех трех основных целей частного сектора: прибыль увеличится, сотрудники будут довольны, а окружающая среда спасена.

Материал подготовлен совместно с Гриром Госнеллом и Джоном Листом