Научитесь уважать
своих сотрудников

Основываясь на совместном опыте и исследованиях, мы (Дуглас, бывший глава Campbell Soup, и Кристин, профессор с 20-летним стажем изучения лидерства) выяснили, что лучший способ завоевать сердца и умы сотрудников, а также повысить доходы компании и ее партнеров — руководить с уважением к людям. Это означает признавать заслуги подчиненных, уметь внимательно слушать и ценить время других и давать им почувствовать свою значимость, прилагая к этому значительные усилия.

Для некоторых интуитивно понятно и очевидно, что такое «руководить с уважением». Однако на практике осуществить это сложно. Зачастую мы сталкиваемся с непрекращающимся потоком задач, проектов, проблем, писем, текстов, сложных ситуаций, из-за чего «теряем из вида» наших подчиненных.

И это печально, ведь если поставить уважение к людям во главу угла, можно многое выиграть. Доброжелательное отношение повышает производительность и креативность, позволяет вовремя обнаружить ошибки и принять меры к их устранению, а кроме того, борется с эмоциональным выгоранием. Но самое главное: сотрудники чувствуют, что их ценят.

Кристин провела опрос более чем 20 000 работников из разных стран, в ходе которого выяснилось, что благодаря уважению со стороны начальства подчиненные лучше себя чувствуют физически (на 56%), более удовлетворены своей работой (на 89%), лучше концентрируются и расставляют приоритеты (на 92%), больше ощущают свою значимость (на 26%) и интенсивнее трудятся (на 55%). Уважительное отношение оказывает на сотрудников более мощный эффект, чем другие проявления неотъемлемых лидерских качеств: умение признавать заслуги и ценить, вдохновлять и вести за собой, давать необходимую обратную связь. Оно оказалось даже важнее возможностей для получения опыта, карьерного роста и развития.

Исследование показывает, что подчиненным крайне важно чувствовать, что руководители их уважают. При этом большинство опрошенных отметило, что так происходит далеко не всегда.

Какая бы роль ни была отведена вам как лидеру в компании, вы можете начать восполнять эти пробелы, проявляя большее уважение при выполнении привычных рабочих задач. Например, можно сократить совещания, показав, что вы цените время своих людей, или написать краткие письма с личной благодарностью за хорошо выполненную работу. Однако, чтобы извлечь максимальную пользу, следует постоянно прилагать согласованные усилия. Уважительное отношение должно пронизывать все, что вы делаете, а не применяться от случая к случаю.

Как показывает наш опыт, для достижения успеха необходимо сделать три шага: 1) определить ожидания, 2) выработать способы их воплощения, 3) оценить и проявить инициативу по распространению уважительного отношения во всей организации и сделать это отношение нормой.

Определение ожиданий

Когда в 2001 году Дуг занял должность генерального директора Campbell Soup Company, компания потеряла половину своей рыночной стоимости, ее продажи падали, а персонал несколько раз столкнулся с сокращениями. Обстановка была столь неблагоприятной, что эксперт Института Гэллапа оценил степень вовлеченности сотрудников как «самую низкую из всех, что он встречал среди 500 крупнейших компаний по версии Fortune».

Чтобы избавиться от неблагополучной и непродуктивной атмосферы в компании, Дуг в первую очередь ясно определил свои ожидания и то, каким образом он будет формировать корпоративную культуру, основанную на уважении к людям. Вместе с командой топ-менеджеров он сразу же провозгласил кредо компании — «Обещание Campbell», которое гласило: «Campbell ценит людей. Люди ценят Campbell». Не случайно «Campbell ценит людей» стоит на первом месте. Дуг хотел донести до всех, что осознанно ставит человеческий капитал превыше всего.

Дуг также подкрепил это обещание состоящим из 10 пунктов обращением к высшему руководству, где четко изложил свои планы по управлению компанией. Центральное место было отведено честному и уважительному отношению к людям. Дуг выступил с обращением перед 350 руководителями на первой общей встрече в качестве генерального директора. Первый пункт звучал так: «Мы будем относиться к вам с уважением и достоинством». Этими словами он задал тон своим намерениям по преобразованию компании и дал понять руководителям, что важно в кратчайшие сроки начать применять подход, направленный на уважительное отношение.

Итак, ожидания были определены — и возник фундамент для создания ориентированной на результат корпоративной культуры, что стало ключевым моментом для преобразования компании.

Практические решения

Публичное объявление о применении направленного на уважительное отношение подхода и определение ожиданий имеет большое значение. Однако еще важнее воплотить это на практике.

Практические решения могут относиться как к самым незначительным моментам, так и к крупным изменениям в корпоративной культуре и процедурах. Проведенное Кристин исследование подтверждает, что, совершая даже небольшие, на первый взгляд, действия — например, признавая заслуги других людей, выражая благодарность, разделяя их успехи, внимательно слушая, вежливо задавая вопросы и просто улыбаясь, — можно повысить производительность.

Для начала Дуг и его коллеги сделали «внушение доверия» первостепенной компетенцией лидера. Они четко дали руководителям понять: от них, как и следовало из «Обещания Campbell», ждут доверительных отношений с подчиненными через уважение и признание их заслуг.

Затем команда Дуга определила способы и процедуры в поддержку этих ожиданий. Один из них — так называемое «Признание». Дуг разработал этот метод, будучи президентом Nabisco Foods Company, и использует его до сих пор. В первый час первого дня работы со своим прямым подчиненным Дуг рассказывает, как он ведет дела, что он ценит, что думает об отрасли, каков его стиль руководства. Этот способ устраняет всю недосказанность в рабочих отношениях и повышает их прозрачность и надежность.

Применение подобной практики должно быть обоюдным. На следующей встрече Дуг всегда просит работника поделиться своим видением и рассказать о собственном стиле работы. Такой подход показывает подчиненным, что рабочие отношения стоят потраченного времени и энергии и что взаимопонимание высоко ценится в компании.

Взаимодействие должно быть полноценным для каждой из сторон. Работая в Campbell, Дуг стал называть свои ежедневные встречи с сотрудниками «точками взаимодействия». Вместе с Метте Норгард, своей близкой подругой и соавтором, он разработал состоящий из четырех шагов план, который помогает научиться уважительному и продуктивному общению с подчиненными: выслушать, резюмировать, рассмотреть, помочь. Сначала Дуг слушает человека, обобщает сказанное, чтобы показать свое понимание, затем обращается к личному опыту для рассмотрения вопроса, и, наконец, спрашивает: «Как я могу помочь?»

Чем чаще вы будете применять такой подход, тем продуктивнее сложатся ваши отношения с подчиненными. Люди поймут, что их слушают и ценят.

Оценка и укрепление результатов

Чтобы стимулировать себя и других руководителей проявлять доброжелательность и уважение, вам следует начать с себя и требовать того же от других. Нужно найти способы оценки и укрепления такого подхода.

В Campbell Дуг и его коллеги каждый год анализировали, насколько руководителям удается соответствовать ожиданиям. В беседах по оценке производительности они рассказывали о том, как применяют модель лидерства Campbell, построенную на основе умения «внушать доверие», для повышения вовлеченности персонала.

Если оказывалось, что руководитель не справляется с этими задачами, то работа над ожиданием усиливалась. В первые годы преобразований более ста из 350 менеджеров высшего звена, которые не смогли или не захотели продемонстрировать готовность изменить свой подход, были уволены или переведены на другие должности. Их замена людьми, способными применять более корректный подход, послужила изменению корпоративной культуры и сыграла важную роль в достижении компанией желаемых финансовых результатов.

Чтобы укрепить понимание значимости уважительного отношения, нужно демонстрировать его публично. Для этого Дуг учредил «Вклад в честность». Он стал высочайшей наградой, которую вручали сотрудникам Campbell во время его пребывания в должности генерального директора. Дуг и его команда выбирали тех, кто своим примером демонстрировал приверженность идеям, которых они придерживались (трезвый ум и доброе сердце для людей) и показывал высокие результаты в работе.

Следует отметить, что отчасти реализация такого подхода означает адекватное и открытое реагирование на неуважительное отношение. Оплошности и ошибки будут всегда. Ни одна компания или руководитель не смогут постоянно быть корректными. Ели вы высказались за уважительное отношение и совершили ошибку, верным решением будет открыто признаться в этом и пообещать не допускать подобного в будущем, а затем скорректировать свои действия. Когда вы лично беретесь за решение этой проблемы, становится понятно, что вы действительно хотите улучшить ситуацию.

На то, чтобы привить культуру уважительного отношения, требуется много времени и сил, но эти усилия окупятся с лихвой. Обязательно сформулируйте вашу стратегию руководства. Определитесь с практической реализацией и покажите ваше стремление следовать по этому пути, в том числе признавайте заслуги сотрудников, чтобы они почувствовали свою значимость. Найдите способы оценки и укрепления инициативы по распространению уважительного отношения. Все это сделает более комфортной обстановку на рабочем месте, зарядит энергией людей, и вы увидите, как улучшатся результаты и повысится вовлеченность ваших сотрудников. 

Об авторах. Кристин Порат — преподаватель менеджмента в Университете Джорджтауна и автор книги «Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace». Дуглас Конант — основатель и генеральный директор ConantLeadership, президент CECP, президент Kellogg Executive Leadership Institute, член совета директоров AmerisourceBergen, бывший генеральный директор Campbell Soup Company, бывший президент Avon, автор бестселлера «Touchpoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments».