читайте также
Разрешите сотрудникам бунтовать
Франческа Джино
Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble
Ларри Хьюстон, Набил Саккаб
«У вас возможно все то, что случилось в США»
Анна Шилова
Тайные преобразователи
Паскаль Тэннер Ричард, Стернин Джерри
читайте также
Книга Павла Безручко «Практики внедрения изменений: регулярный менеджмент в действии» представляет собой практическое руководство по эффективному управлению изменениями в организациях. Автор опирается на многолетний опыт консультирования крупных российских компаний, таких как «Газпром нефть», СИБУР и ЕВРАЗ, а также на результаты собственного исследования внедрения изменений в российских организациях.
Павел Безручко — российский эксперт в области организационного развития, управления изменениями и операционного менеджмента. Он является управляющим партнером консалтинговой компании «Экопси», специализирующейся на внедрении управленческих практик и улучшении бизнес-процессов в крупных организациях. Занимает пост председателя экспертного совета конкурса «Лидеры России».
Опубликована издательством «Альпина», «Большие идеи» представляют отрывок из нее.
Четыре стадии управляемого изменения
Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?» По сути дела, то, чего мы просим, — это самые основные умения, которыми должен обладать руководитель*.
— Элияху Голдратт
У любого управляемого изменения есть четыре стадии: инициация, запуск, внедрение и закрепление.
СТАДИЯ ПЕРВАЯ. ИНИЦИАЦИЯ
В 2021 году мы с Марком Розиным написали цикл статей для портала «Большие идеи», выделив три логики инициации изменений.
1. Эволюционная логика запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития. Главным механизмом эволюционного изменения является внутренний кризис, который можно сформулировать так: «То, что в прошлом приводило нас к успеху, теперь становится тормозом». В организации (системе) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм работы или управления, помогающих преодолеть накопившиеся проблемы. Например, в одной организации избыток централизации приводит к замедлению скорости работы и снижению гибкости — и она внедряет более децентрализованную модель управления. А в другой, напротив, издержки избыточной децентрализации становятся причиной ненужных расходов, дублирования усилий, недостаточного использования организационных возможностей — и поэтому она переходит к централизации ряда процессов.
Если проработка видения и более тщательное планирование подтверждают целесообразность изменения и реализуемость выбранного подхода, проект стартует, а затем внедренцы начинают транслировать видение изменения проводникам и участникам, чтобы включить следующий набор факторов успеха:
• осознание необходимости изменения (проводниками и участниками);
• управление коммуникацией.
Как правило, на этапе запуска содержание проекта должно прорабатываться прежде, чем будут реализованы внедренческие мероприятия и широкое вовлечение участников изменения.
Два ключевых риска на стадии запуска: выбор неверного подхода к проекту или внедрению и плохое (или отсутствующее) планирование; к ним добавляется отсутствие своевременной коммуникации и, как следствие, невовлеченность в изменение проводников и участников.
Важно отметить, что даже идеальное планирование, коммуникация и вовлечение на стадии запуска не решают проблему бессмысленных или вредных для организации изменений. Риски каждой стадии изменения должны быть отработаны своевременно, именно на этой стадии, а не на последующих.
Как определить правильный момент окончания стадии запуска и перехода к внедрению?
Чек-лист для перехода от запуска к внедрению:
• Выбран подход к изменению — водопадный/аджайл; пилот/изменение всей организации (системы).
• Согласован план проекта в содержательной части, он обеспечен достаточными ресурсами, которые реально привлечь.
• Согласован план работы со стейкхолдерами, он обеспечен достаточными ресурсами, которые реально привлечь.
• Изменение транслировано проводникам и участникам.
• Установлены показатели мониторинга изменения.
• Установлена периодичность статусов по внедрению.
ИТОГО (сумма баллов): ___
Шкала оценки:
0 — точно нет (либо «не знаю»);
1 — скорее нет;
2 — скорее да;
3 — точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).
Интерпретация результатов:
16—18 баллов — высокая степень готовности к внедрению при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;
12—15 баллов — средняя степень готовности к внедрению;
11 баллов и ниже — низкая степень готовности к внедрению.
Стадия третья. Внедрение
Суть стадии внедрения в том, чтобы реализовать план проекта и план работы со стейкхолдерами. Как мы обсудили выше, разработка проекта, как правило, происходит раньше, чем внедренческие мероприятия.
Задача внедренцев — включить два оставшихся фактора успеха согласно нашему исследованию:
• правильное мотивирование участников к нужным для изменения действиям;
• обучение участников работе по-новому, выполнению их роли в изменении.
Выполняя планы, внедренцы организуют мониторинг хода изменения и проводят регулярные статусы. Если риски предыдущих стадий (ненужность изменения, плохое планирование, неверный выбор подхода, отсутствие или несвоевременность коммуникации и вовлечения) не были устранены, включить эти факторы успеха будет сложно, а чаще невозможно.
В результате внедренческих мероприятий участники должны в полной мере понять изменение, согласиться с ним, обучиться и начать работать по-новому. Риски стадии внедрения связаны прежде всего с плохим управлением либо с потерей управляемости в проектной или внедренческой части изменения.
Готовность к завершающей, четвертой стадии изменения поможет оценить следующий чек-лист.
Чек-лист для перехода от внедрения к закреплению:
План проекта реализован, выполнен.
План внедрения реализован, выполнен.
Участники проинструктированы / обучены работе по-новому.
Сопротивление изменению в основном преодолено.
Участники начали действовать по-новому, успешно используют изменение в своей работе.
Значения показателей мониторинга внедрения находятся в «зеленой зоне».
ИТОГО (сумма баллов): ___
Шкала оценки:
0 — точно нет (либо «не знаю»);
1 — скорее нет;
2 — скорее да;
3 — точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).
Интерпретация результатов:
16—18 баллов — высокая степень готовности к закреплению при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;
12—15 баллов — средняя степень готовности к закреплению;
11 баллов и ниже — низкая степень готовности к закреплению.
СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ. ЗАКРЕПЛЕНИЕ
Главная задача этого этапа — перевод нового в привычное. Смысл большинства изменений в том, чтобы они перестали восприниматься как изменения и стали частью обычного распорядка работы и жизни в организации.
Многие руководители считают, что сразу после окончания стадии внедрения процесс завершен. Однако такой взгляд в большинстве случаев (за исключением физически необратимых изменений) ошибочен. Каждый из нас может вспомнить личные изменения («выучу иностранный язык», «займусь спортом», «перейду на здоровое питание» и т.п.), которые начинались весьма бодро, но не прижились, не стали частью образа жизни. С организациями дело обстоит похоже, и даже более драматично, поскольку инерция их «привычек» значительно сильнее, чем у отдельного человека.
Ключевой риск этого этапа — отсутствие приживаемости нового, откат назад.
Эта стадия «устраивает проверку» изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов по формированию и закреплению новых привычек у участников, операционализации изменения и периодической оценке его приживаемости.
Оценить приживаемость нового поможет последний, четвертый чек-лист.
Чек-лист для оценки приживаемости изменения:
• Изменение стало частью привычной работы в организации. Необходимые действия (по-новому) выполняются с требуемой регулярностью без дополнительных напоминаний и усилий по внедрению.
• Работа по-старому не производится.
• В организации периодически проходит чек-ап приживаемости нововведения.
• Изменение достигло заявленной цели.
ИТОГО (сумма баллов): ___
Шкала оценки:
0 — точно нет (либо «не знаю»);
1 — скорее нет;
2 — скорее да;
3 — точно да (оценка «3» также дается по пункту, который неактуален для конкретного изменения).
Интерпретация результатов:
11—12 баллов — высокая степень приживаемости при условии, что ни по одному из факторов нет оценки «0»;
8—10 баллов — средняя степень приживаемости;
7 баллов и ниже — низкая степень приживаемости изменения.
Давайте обобщим и систематизируем все сказанное о четырех стадиях изменения.
Практики внедрения, которым будет посвящена вторая часть этой книги, призваны включить факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.
