Как нельзя
мотивировать сотрудников

Во время выступлений перед большими аудиториями на тему лидерства я часто задаю вопрос: «Кто из вас получал от начальника обидные комплименты?» Всегда, без исключений, более двух третей присутствующих поднимают руки. Когда я пытаюсь выяснить, что людям кажется обидным в похвале начальника, то чаще всего слышу ответы вроде «Он говорил неискренне» или «Он не понимал, о чем говорит».

Когда лидеры применяют очередную мотивационную технику, о которой где-то читали, люди сразу чувствуют неискренность их слов. Со стороны кажется, будто они мысленно поставили галочку напротив графы «Мотивировал сотрудника». Невозможно мотивировать людей, если они не хотят этого. Люди сами решают, когда выложиться по полной, сделать больше, чем от них ожидают, и предложить радикальные идеи. Единственное, что могут сделать лидеры, — это создать условия, в которых другие делают выбор (или нет) в пользу мотивации.

К сожалению, очень мало менеджеров понимают это, именно поэтому и существует значительный разрыв между их усилиями и результатами. Исследование более чем 200 тыс. работников, проводившееся в течение 10 лет, показало, что 79% сотрудников, ушедших с работы, называют основной причиной отсутствие признания их заслуг. А согласно отчету Института Гэллапа за 2017 год, всего 21% опрошенных согласен, что руководители мотивируют сотрудников на выдающиеся результаты. Вот три наиболее оскорбительных формы «мотивации», которые применяют менеджеры, и три прекрасно работающих альтернативных подхода.

Похвала мимоходом. Занятым менеджерам часто приходится втискивать похвалу в плотный график. По дороге на совещание они заглядывают в кабинет сотрудника и говорят что-нибудь вроде: «Привет, ты подготовил отличный отчет о продажах». Или посылают текстовое сообщение типа «Привет, извини, не смог зайти перед уходом, но прочитал обновленную аналитику. Все отлично. Спасибо!» На первый взгляд, подобные фразы кажутся безобидными и даже позитивными. Но те, кому они адресованы, могут считать их обезличенными, единообразными и неадекватными, если это единственные формы признания со стороны менеджера.

Выдумки. Во время встречи команды высшего руководства, которую я вел, один из руководителей сказал своему непосредственному подчиненному: «Сегодня утром я рассказывал главному и его команде, как прекрасно ты справляешься с работой», — и заговорщически подмигнул ему. Проблема в том, что этого не было. И, судя по виду подчиненного, изобразившего улыбку «Да что ты говоришь? Здорово!», он не поверил. Сотрудники чувствуют, когда их руководитель неискренен или лжет. Даже если менеджер сочиняет с благими намерениями, он лишает себя доверия подчиненного.

Благодарность из чувства вины. Ужасно неловкая ситуация возникает, когда менеджер, испытывающий чувство вины, пытается с избытком компенсировать ее обильными выражениями признательности. Лидер, просивший приложить все усилия, чтобы выполнить работу в срок, может произнести что-то вроде: «Ты не представляешь, как я ценю то, что ты сделал. Не знаю, что бы я делал, если бы ты не принес мне сегодня этот документ. Я перед тобой в долгу!» Если чувство вины особенно сильное, они говорят подобные вещи публично, что еще хуже и выглядит откровенной манипуляцией. Они ставят галочку в графе «публичное признание», говоря фразу вроде: «Давайте все поаплодируем Дженифер за отлично подготовленную презентацию». Честнее было бы сказать: «Давайте все поаплодируем Дженифер за отлично подготовленную презентацию, о которой я попросил ее вчера в 8 вечера, потому что забыл, что сегодня утром у меня отчет о сегментации клиентов».

Общий недостаток этих неверно применяемых методов — все они служат лидеру, а не работнику. Если вы хотите выразить свое признание в более значимой форме, рассмотрите альтернативные варианты.

Попросите рассказать историю. Ничто не подтверждает отличную работу сильнее, чем слова лидера: «Прекрасный результат. Расскажи, как ты этого добился». Попросив рассказать и внимательно выслушав историю, стоящую за достижением, вы признаете, успех — сотрудника, и поможете ему почувствовать, что он и его работа действительно важны. Отдавая должное истории, стоящей за работой, вы отдаете должное ее результатам и сотруднику, добившемуся их. Вы также получаете представление о его внутреннем мире: как он решает проблемы, в чем сомневается, какую часть работы любит и чем гордится. Эта информация может оказаться бесценной для вас. Распределяя задания, вы будете знать, чем порадовать этого человека.

Создайте контекст для благодарности. Сотрудники, занимающие более низкое положение в организации, часто не видят, какой глобальный вклад приносит их работа . Одно из исследований показало, что всего 47% сотрудников могут связать свои ежедневные обязанности с показателями компании. Не думайте, что ваши подчиненные полностью понимают более широкий контекст, частью которого является их работа. Найдите время, чтобы объяснить им это. Скажите, что цените их усилия не только потому, что это на пользу вам, но и потому, что это хорошо для компании в целом. Например, менеджер хочет, чтобы его команда протестировала новую технологическую платформу. Можно объяснить, что эта работа — часть более широкой инициативы по управлению изменениями и отличный пример для тех, кто сопротивляется переменам.

Признайте, чего им это стоило. Заметные результаты не даются даром. Сотрудник пожертвовал личным временем, испытал эмоциональную нагрузку, занимаясь чем-то новым, или рисковал, ведя заметный проект. Дайте ему понять, что вы осознаете, чего ему это стоило. Большинство сотрудников скрывают свои трудности из страха показаться слабыми или некомпетентными. Когда вы признаете проблемы, с которыми они столкнулись, ваша благодарность выглядит более убедительно, и другие сотрудники чувствуют, что с вами можно откровенно поговорить.

Задача лидера — создать среду, щедрую на признание, в которой подчиненные предпочтут стараться изо всех сил выполнить свою работу. Но для начала следует убедиться, что признание приносит пользу тем, кому оно предназначено.

Об авторе. Рон Каруччи — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.