Победить
текучесть кадров

Многим работодателям приходится сталкиваться с проблемой текучести кадров. Особенно актуально это для позиций, на которые набирают сотрудников массово — например, разнорабочих, грузчиков, продавцов, операторов производства, водителей доставки. Компании зачастую тратят огромные ресурсы на поиск подходящих кандидатов. Так, в Coca-Cola HBC Россия на массовый найм приходится 3% от общего количества вакансий, но на их обработку наши рекрутеры могут тратить 25% рабочего времени, ведь нужно связаться с сотнями, а то и тысячами соискателей. При этом, некоторые сотрудники рабочих специальностей надолго в компании не остаются. Текучесть такой позиции, как торговый представитель, может достигать 60%. Как этого избежать? Как повысить эффективность массового найма и сократить текучесть кадров?

Почему люди уходят?

Взаимодействие сотрудника с организацией можно разделить на три основных этапа: отбор кандидатов, адаптация новичка в компании и карьерное планирование. От того, насколько грамотно выстроены эти процессы, во многом зависит, задержится человек в организации или нет. Если на любом из этапов есть недоработки, например, при найме не учитываются важные для позиции качества или работодатель не обсуждает с сотрудником план его развития в компании и не стремится предложить механизмы материальной и нематериальной мотивации, то, с большой вероятностью, человек покинет компанию, не проработав в ней и года.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — это большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании на этой должности работают около 1300 сотрудников. За шесть лет нам удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза. Если в 2012 году текучесть на этой позиции составляла 38%, что является среднерыночным показателем для сотрудников сферы продаж в России, то в 2018 году текучка торговых представителей снизилась до 12,6%.

Проанализировав данные по уволившимся торговым представителям с 2015 года, мы пришли к выводу, что 35% из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора: некоторые новые сотрудники были не готовы к разъездному характеру работы или не разделяли корпоративных ценностей компании (не стремились учиться и развиваться, продуктивно работать в команде, не проявляли клиентоориентированности). 25% торговых представителей покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте. Около 40% уволившихся ушли из компании в первый год работы из-за отсутствия или неясности своих карьерных перспектив.

Чтобы добиться значительного снижения текучки кадров, компании потребовались новые инструменты на каждом из этапов работы в организации, которые помогли лучше заботиться о существующих сотрудниках и эффективнее нанимать новых.

Что это были за инструменты?

Процесс найма: довериться роботу

В первую очередь мы полностью изменили процесс найма торговых представителей, внедрив новые этапы отбора и инструменты. Если раньше в компании не было единого стандарта для отбора сотрудников и была вероятность субъективной оценки кандидата, то теперь процесс рекрутмента четко выстроен, а система оценки кандидатов стандартизирована. Каждый соискатель на позицию торгового представителя проходит несколько этапов отбора: первичное интервью, онлайн-тестирование, ролевую игру по телефону и собеседование с линейным руководителем.

На первом этапе кандидаты отбираются по формальным критериям: мобильность, наличие водительского удостоверения, уровень образования. Причем с начала 2018 года на этом этапе нам активно помогают автоматизированные системы рекрутинга «Робот Вера» и «Робот Андрей». Аудиоботы отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон кандидатов и задают простые квалификационные вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. Затем роботы их обрабатывают и предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала. Кроме того, летом 2018 года у «Веры» появилась еще одна функция в компании — прием входящих звонков от кандидатов. Если соискатель увидел объявление о вакансии, он может позвонить по указанному номеру и пообщаться с роботом, который опять же оценит его по квалификационным критериям. Таким образом, самую рутинную и трудозатратную часть работы по поиску торговых представителей удалось передать роботу. Первый этап отбора проходит теперь гораздо быстрее и эффективнее.

На втором и третьем этапах оцениваются личные и профессиональные навыки потенциального торгового представителя. Так, в ходе онлайн-тестирования кандидаты должны продемонстрировать умение быстро мыслить, ориентированность на клиента, нацеленность на результат, желание учиться, понимание механизма продаж. Ролевая игра моделирует реальную ситуацию взаимодействия с торговой точкой. Кандидаты должны показать, как они умеют решать нестандартные ситуации, возникающие в ходе общения с бизнес-партнерами компании.

На финальном этапе — собеседовании с HR-менеджером и линейным руководителем — проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с философией компании.

Новая система отбора позволила не просто стандартизировать процесс найма, но и стала более прозрачной и интересной для кандидатов, она дает соискателям возможность узнать больше о компании и понять ее корпоративную культуру. В итоге в Coca-Cola HBC Россия попадают именно те сотрудники, которые разделяют ее ценности и обладают соответствующей мотивацией, что позволило снизить количество увольнений торговых представителей по собственному желанию в первые три месяца работы.

Процесс адаптации: сформировать правильные ожидания

Новые сотрудники приходят в компанию с собственными ожиданиями, планами, целями. Хорошо, если компании удалось задать правильный вектор на этапе отбора. Однако для плавной адаптации новичка важно не просто поверхностное, общее представление, а более глубокое понимание собственной роли в компании. Это особенно важно для ориентированных на результат и количественные KPI сотрудников отдела продаж. Какие у меня цели на ближайший месяц? А на год? На кого мне равняться? Кто мне поможет, если возникнут трудности? Чему я должен научиться? Как будут оценивать мою работу? Если человек будет знать ответы на эти вопросы с самого начала, это позволит избежать разочарования и поможет быстрее влиться в команду.

Для новых сотрудников был разработан план адаптации, установлены понятные и измеряемые цели на испытательный срок. Им объясняют значимость их работы для реализации стратегии бизнеса в целом, назначают опытных наставников из этой же функции, предоставив возможность пройти необходимое обучение. Кроме того, в компании все новые сотрудники теперь проходят базовые тренинги через онлайн-систему, благодаря которым знакомятся с кодексом профессионального поведения, учатся работать с внутренними информационными системами. И, наконец, для новичков организация проводит «День нового сотрудника», в рамках которого они посещают производство, узнают подробную информацию о продуктовом портфолио, а также знакомятся с тем, чем занимается каждая функция в компании.

Для торговых представителей компания разработала специальный двухмесячный курс адаптации. Он включает в себя подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО для торговых представителей и обучение методам продаж.

Еще одно важное изменение, которое было предпринято для снижения текучести в отделе продаж, — это перераспределение ответственности за уход торговых представителей. Если раньше за это отвечал отдел по работе с персоналом, то сейчас о том, чтобы новички прижились в компании и остались надолго, заботятся менеджеры коммерческой функции — это стало частью их KPI. В их интересах успешно провести новых торговых представителей через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, найти хороших наставников, поставить реалистичные цели, интересные задачи и мотивировать.

При участии топ-менеджмента компании региональные руководители отдела продаж ежеквартально делятся друг с другом лучшими практиками. В ходе общероссийских звонков они обсуждают, как им удалось снизить текучесть кадров, формулируют конкретные планы действий. Те линейные руководители, кому не удается эффективно удерживать торговых представителей, посещают другие города и учатся работать с персоналом у более успешных в этом плане коллег.

Карьерное планирование

К сожалению, работодатели далеко не всегда задумываются о предоставлении плана развития в компании для сотрудников базовых рабочих специальностей. Между тем заинтересованность человека в работе и его эффективность напрямую зависят от того, каким он видит свое будущее в организации, и видит ли вообще.

Сейчас Coca-Cola HBC Россия мотивирует своих сотрудников несколькими способами.

Во-первых, многие сотрудники компании формируют индивидуальный план развития на год и обсуждают свои карьерные перспективы с линейным руководителем. В этих планах обязательно есть проект или задача вне основной зоны ответственности сотрудника, цель которой — повысить его мотивацию и интерес к работе. 97% сотрудников компании полностью реализуют свои планы развития на год.

Во-вторых, мы предоставляем сотрудникам возможность расти, причем быстро. В компании действуют программы ускоренного развития для тех, кто планирует выйти на новый уровень управления. В рамках программы сотрудники в течение года участвуют в сложных кросс-функциональных бизнес-проектах, учатся у руководителей функциональных подразделений, проходят тренинги по лидерским навыкам, общаются с внутренними коучами и менторами. Если обычно сотруднику нашей компании требуется два года для продвижения по службе, то участники программ ускоренного развития занимают пост выше уже через год. 95% сотрудников, прошедших через эти программы в прошлом году, в 2018 году получили новые роли в компании.

В-третьих, специально для сотрудников отдела продаж внедрена бонусная система материальной мотивации. Торговые представители могут увеличить свой доход, выполняя целевые показатели, демонстрируя умение работать в команде, обучая своих новых коллег и получая позитивные отзывы от торговых точек. Участие в краткосрочных мотивационных программах тоже дает свой результат. Так, программа «Черноморский десант» предлагает сотрудникам переехать на лето вместе с семьей на Черноморское побережье. Продажи нашей продукции в жаркие месяцы растут, соответственно, увеличивается и бонусная часть зарплаты торгового представителя. Его семья при этом получает возможность отдохнуть на море.

Для кого-то важен рост и развитие, смена роли и должности, а для кого-то — возможность больше зарабатывать и получать бонусы и привилегии. Задача работодателя — правильно оценить карьерные ожидания сотрудника и дать ему возможность двигаться в выбранном направлении.

Об авторе. Ирина Петрова — директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия.