Близкая угроза: чем опасны дружеские отношения с подчиненными | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Близкая угроза: чем опасны дружеские отношения
с подчиненными

Как начальники должны выстраивать близкие отношения с сотрудниками

Авторы: Чжаоли Сун , У Лю , Чжэньюй Ляо

Близкая угроза: чем опасны дружеские отношения с подчиненными
Фото: PAUL SOUDERS/GETTY IMAGES

читайте также

«Да сколько можно!»: четыре совета работающим родителям, измотанным пандемией

Алисса Ф. Уэстринг,  Стюарт Фридман

«Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть»

Наталья Ищенко

Не стоит называть каждую встречу «собранием»

Ал Питтампалли

Делать меньше, руководить больше

Эд Батиста

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю?

Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В рамках исследования мы исходили из того, что ученые называют «теорией социального обмена». Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, что, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т.д.), он постарается сразу же вернуть «долг» — станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой на услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения со своим прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например, разработкой стратегических планов для команды.

В ходе одного из экспериментов мы собрали данные 73 пар начальников и подчиненных, работавших в ИТ-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем мы проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за десять рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействия включали в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и как они ощущали уровень вовлеченности в работу сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

Вот что в итоге мы выяснили. Уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными «отплатить» им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавай и получай». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные на основе предыдущих экспериментов с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важная составляющая мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов, например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Об авторах

Чжэньюй Ляо (Zhenyu Liao) — аспирант в бизнес-школе Олина при университете Вашингтона в Сент-Луисе.

У Лю (Wu Liu) — доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете.

Чжаоли Сун (Zhaoli Song) — доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура.