Пациент
полезного действия

Ситуация: директор по маркетингу попадает в больницу с инфарктом. Лечение и реабилитация могут растянуться на полгода. Гендиректор не знает, как поступить с заболевшим сотрудником.

Виктор Леонидович, генеральный директор крупной компании — дистрибутора компьютерной и бытовой техники, быстрым шагом шел по длинному коридору офисного здания, изредка кивая подчиненным. Он пребывал в отвратительном настроении из-за сорванного совещания. Накануне он поручил руководителям департаментов маркетинга и продаж подготовиться к сегодняшней встрече. По ее итогам он должен был вечером отчитываться перед собственниками на совете директоров. Однако в назначенный час в переговорную пришел только Евгений, директор департамента продаж. Николай, -главный маркетолог, на работу не приехал, и его телефон не отвечал. Евгений в недоумении разводил руками. Генеральный директор -негодовал.

Вернувшись в свой кабинет, Виктор Леонидович поручил секретарю срочно дозвониться до Николая и выяснить, что случилось. «Оштрафую в конце месяца, — ругался он про себя. — Совсем распустились, даже не предупреждают, когда задерживаются и не являются на совещания».

Через полчаса секретарь соединила директора с Николаем. Не скрывая раздражения, Виктор Леонидович закричал:

— Ты сорвал встречу! Мы не можем до тебя дозвониться столько времени! Где ты пропадаешь?

— Я… Алло, — в трубке раздался слабый голос. Гендиректор услышал монотонные пикающие звуки, напоминающие сигналы сканера штрих-кода на кассе, и с удивлением продолжил:

— Николай, ты что, в магазине? Я тебя жду на отчет, а ты не предупреждаешь, что не приедешь, и не берешь трубку. В чем дело?

— Я… не мог говорить, — сипло прошептал Николай, и Виктор Леонидович с трудом узнал его голос.

— Где ты и что происходит? — опешил директор. — Ты выпил что ли?

— Я в реанимации. У меня инфаркт. Обширный. Еле упросил медсестру… дать мне телефон… на минутку. И тут звонок.

Виктор Леонидович побледнел. Наконец до него дошло, что за пикающие звуки он слышит в трубке, — видимо, к пациенту подключили кардиомонитор, контролирующий пульс. Директор вспомнил, что в последнее время Николай стал чаще отпрашиваться, ссылаясь на плохое самочувствие, но кто мог подумать, что дело дойдет до инфаркта?

Негодование сменилось растерянностью и жалостью к топ-менеджеру. Николай работал в компании 15 лет, был ответственным и исполнительным, профессионалом своего дела, и Виктор Леонидович его очень ценил.

— Понял тебя. Поправляйся, не переживай. Я позвоню твоей жене, узнаю, как тебя навестить, — тихо сказал гендиректор и повесил трубку.

На полной скорости

Придя в компанию в начале 2000-х, Николай занял пост заместителя генерального директора по коммерции. До этого он трудился в нескольких крупных торговых фирмах, выстраивал эффективные отделы продаж, придумывал яркие маркетинговые стратегии. На новом месте ему поручили с нуля создать систему продаж — и Николай с этой задачей успешно справился: набрал сильную команду, наладил ритмичную работу коммерческого подразделения. С тех пор компания заключила более 200 прямых дистрибуторских соглашений и начала быстро расти, выходя в новые регионы.

Три года назад учредители заявили: необходимо развивать собственную торговую сеть и увеличивать объем продаж через интернет. В это же время Виктор Леонидович решил разделить коммерческое подразделение на два полноценных департамента — продаж и маркетинга. Николаю он предложил занять должность главного маркетолога. Гендиректор давно убедился, что этот сотрудник обладает сильным стратегическим видением и хорошо чувствует рынок, и не сомневался, что никто лучше него не справится с поставленной задачей. И действительно, Николаю удалось сразу же провести несколько успешных маркетинговых акций и быстро отстроиться от конкурентов. Он убедил гендиректора, что маркетинг должен быть инновационным, и настоял, чтобы к разработке сайтов и облачных решений для розничного проекта привлекли сильных ИТ-специалистов.

На пост директора департамента продаж взяли нового сотрудника — Евгения. До этого он возглавлял коммерческие отделы известных компаний и специализировался на рознице. Менеджеров коммерческого подразделения распределили между департаментами, закрепив изменения в должностных инструкциях. Николай набрал себе сильных аналитиков, сформировал PR-отдел и расширил штат отдела рекламы.

Через несколько месяцев продажи резко пошли вверх, а еще через три года компания стала крупнейшим дистрибутором компьютерной и бытовой техники в ряде регионов. Виктор Леонидович радовался успехам и рапортовал собственникам о преодолении преград и покорении новых вершин. Идеальную картину портили только отношения между двумя ключевыми топами. Евгений и Николай часто спорили друг с другом. У каждого из них был свой взгляд на то, как стимулировать продажи и позиционировать бренд розничной сети. Отстаивая собственную точку зрения, Николай ссылался на свой опыт и стаж работы в компании. Евгения это раздражало, он считал, что сам в силах выстроить стратегию продаж.

Принудительное замедление

Накануне вечером Николай и Евгений долго спорили в кабинете генерального директора о том, стоит ли и дальше развивать продажи в одном из проблемных регионов, куда недавно пришел крупный западный конкурент. Николай считал, что необходимо срочно запускать масштабную маркетинговую акцию и добавить дополнительные товарные позиции в ассортимент — например, продавать кофе вместе с кофемашинами или переключиться на новый сегмент банковского оборудования. Евгений предлагал не только не пересматривать ассортимент, но и вообще уйти из региона: он не считал его перспективным.

Виктор Леонидович терпеть не мог долгих споров и поэтому поручил топ-менеджерам обсудить все наедине, прийти к согласию и предоставить ему финансовые расчеты. На следующий день он должен был обсуждать этот вопрос с собственниками на совете директоров. Топы холодно распрощались, договорившись встретиться рано утром и вернуться к неприятному разговору.

Николай отправился домой. Уже несколько недель его мучили боли в животе и груди, время от времени накатывала тошнота, болела голова. Он думал, что схватил какую-то инфекцию, с которой организм сам рано или поздно справится. Однако дома боль в груди усилилась, и в полночь жена вызвала ему скорую. Врач снял ЭКГ и забрал Николая в больницу. По дороге Николай потерял сознание и очнулся в реанимации только под утро. Он никак не мог сообразить, где находится. Сердце все еще ныло. Его раздражал звук, который он принял за датчик непристегнутого ремня в машине.

— Надо срочно остановиться и пристегнуться, — подумал он. — Иначе этот писк сведет меня с ума.

Он пошарил руками по кровати, нащупал провода, связывающие его с кардиомонитором, и наконец понял, что находится в больнице и не может встать, так как лежит под капельницей. Медсестра, проходившая мимо, сказала, что он перенес инфаркт, но сейчас его состояние стабилизировалось.

Еще медленнее

— Виктор Леонидович, добрый день, новости неутешительные.

Звонила Жанна, жена Николая. С момента инфаркта прошла неделя, и директор по маркетингу все еще находился в больнице.

— Мужу провели стентирование сосудов, но предупредили, что через три месяца нужна будет еще одна операция. В больнице он пробудет около двух недель, а потом ему рекомендовали домашнее лечение до следующего стентирования. Затем нужна реабилитация — это еще месяц или два. Скорее всего, мы уедем в Германию, в клинику. Николай очень переживает из-за работы, но врачи говорят, что сердце изношено и, если его не долечить, инфаркт может повториться.

Говоря это, Жанна с трудом сдерживала слезы. Николай почти никогда не жаловался на здоровье, занимался спортом, старался вести правильный образ жизни. Он всегда был веселым и жизнерадостным, и видеть его в больнице, да еще в угнетенном состоянии, было мучительно.

— Понятно, Жанна, передавай привет Николаю, пусть быстрее поправляется. Скажи, что я читаю все его письма и отчеты. Пусть не волнуется и поменьше думает о работе.

На обочине

Прошла еще неделя. Виктор Леонидович навестил Николая в больнице. Тот вяло пожал протянутую руку и вымученно улыбнулся. Гендиректор не подал виду, но его поразило, как сдал и постарел сотрудник. Серое осунувшееся лицо, страшные синяки под глазами, одышка — в человеке словно погас внутренний свет. Виктор Леонидович попытался шутить, но ничего не вышло. Начал было рассказывать последние новости, но почувствовал странное напряжение. На стуле рядом с кроватью лежали бумаги и ноутбук: видимо, Николай пытался работать даже сейчас.

Больной чуть оживился только на мгновенье, когда вспомнил о недавнем споре с руководителем департамента продаж.

— А что все-таки решили, Виктор Леонидович? Будем уходить из региона или поборемся еще?

— Конечно, поборемся. Собственники поддержали идею запустить масштабную маркетинговую акцию и расширить ассортиментную матрицу. Но для тебя сейчас это не главное. Ты сам борись!

Недолго пробыв в палате, директор распрощался, пообещав на днях снова навестить коллегу.

В коридоре, прислонившись к стене, ждала Жанна. Виктор Леонидович знал, что она сутками дежурит у кровати мужа, не доверяя медсестрам. Прикрыв дверь в палату, она тихо спросила:

— Виктор Леонидович, что же теперь будет? Коля не выдержит, если окажется не у дел. Он живет работой. Ему и сейчас все звонят и задают массу вопросов — клиенты, сотрудники, журналисты. Он пытается работать, но врачи категорически запрещают. Я отбираю у него телефон, и он страшно ругается. Но я-то вижу, что ему все еще плохо.

Директор обнял Жанну за плечи и с сочувствием произнес:

— Не переживай сейчас о работе и ему не позволяй. Пусть поправится сначала. Он сильный человек. Прорвется! А мы будем его ждать.

Вернувшись в офис, Виктор Леонидович собрал экстренное совещание — на него он пригласил директора по персоналу Людмилу и Евгения, который, несмотря на прежние разногласия, сочувствовал Николаю.

— Коллеги, ситуация неприятная, но выхода нет, работа не ждет. Наверное, нужно искать замену Николаю

на -ближайшие полгода, — сказал Виктор Леонидович. — Он только перенес инфаркт, через три месяца ему будут делать еще одно стентирование, потом предстоит длительная реабилитация. Я только от него, и он пока совсем слаб.

— Как жалко Николая, ему всего 55, — сказала Людмила и, чуть помедлив, продолжила: — А вы уверены, что после всего этого он сможет приступить к прежним обязанностям?

Виктор Леонидович помрачнел.

— Не уверен, но Николай 15 лет работал в компании, он ценный сотрудник. Мы не можем его потерять. Да он и сам не допускает мысли о том, что не вернется.

— Виктор Леонидович, дело-то может кончиться даже инвалидностью, и больничный продлят еще на неопределенный срок.

— Да, я все понимаю.

Директор резко поднялся и подошел к окну. Стоял май, ласково светило солнце, деревья покрылись первой листвой. Он вспомнил, как 15 лет назад они до хрипоты спорили с Николаем, который только пришел в компанию, как выстраивать продажи и выводить на рынок бренд. Как потом вместе выбирали регионы для первых магазинов сети, до поздней ночи задерживались на работе, как по выходным играли в футбол. Николай никогда не падал духом и часто предлагал решения, благодаря которым компания выходила на новый уровень. Виктор Леонидович все острее осознавал, что эти годы Николай был фактически его правой рукой. И что теперь? Даже если он выйдет после лечения, сколько проработает? Сможет ли выдерживать прежние нагрузки?

На улице противно завыла сигнализация, и директор очнулся от своих мыслей. Обернувшись к коллегам, он произнес:

— Давайте вместе решим, как поступить и что делать с Николаем, когда он поправится и выйдет на работу. Я говорю не только о том, что положено по трудовому кодексу. Я прошу вас подумать о нормальных человеческих вариантах, которые мы можем ему предложить.

Как поступить с заболевшим сотрудником? Комментарии экспертов

Мэри Гукасян, генеральный директор компании Kraft Heinz в России

Подобная история может произойти в любой организации и с каждым руководителем: все мы люди, и никто от болезни не застрахован.

Безусловно, когда ценный сотрудник вроде Николая сходит с дистанции, это опасно для компании. Генеральному директору и коллективу сложно перестроиться. Мы понимаем, что Николай уже не сможет трудиться в прежнем ритме и выполнять те же обязанности, находясь в состоянии стресса и под давлением. Но нельзя забывать, что он проработал в компании более 15 лет, был правой рукой Виктора Леонидовича. Многие стратегические решения и планы были реализованы под его непосредственным руководством, он был автором многих успешных проектов, вдохновителем команды. По-этому к его проблеме нужно подойти серьезно.

Прежде всего, я бы рекомендовала распределить обязанности Николая между несколькими сотрудниками. Затем, когда ему станет лучше, назначить его консультантом генерального директора или департамента маркетинга. После этого под его контролем выбрать человека, который возглавит департамент. Таким образом, Николай сможет и дальше развивать бизнес, но уровень его загруженности значительно снизится. Если принять эти меры, в компании создастся благоприятная для смены руководства атмосфера — и людям будет легко пережить переходный период. В то же время генеральный директор и совет директоров не лишатся ценного ресурса — хорошего сотрудника. Такое решение обеспечит Николаю не только финансовую, но и моральную поддержку, ведь ему очень важно не потерять себя и не оказаться не у дел.

На мой взгляд, описанная ситуация вскрывает важную проблему, которая может осложнить работу любой организации, — халатное отношение сотрудников к собственному здоровью и здоровью подчиненных. Чтобы такого не происходило, нужно принимать меры. Существует масса способов следить за своим физическим состоянием — например, многие компании проводят диагностические проверки здоровья сотрудников, так называемый чек-ап. Если пойти этим путем, я бы советовала особое внимание уделять состоянию топ-менеджеров, особенно тех, кто трудится в режиме многозадачности, у кого ненормированный рабочий день, кто часто летает и испытывает эмоциональные и физические нагрузки. Подобные проверки могут быть полезны как для организации, так и для каждого сотрудника. Более того, их можно и нужно считать бонусом, который организация предоставляет специалистам, продвигая свой HR-бренд на рынке. Такой превентивный подход подтолкнет людей к тому, чтобы внимательно относиться к своему здоровью.

Маргарита Розанова, и. о. директора департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

Мы живем в эпоху жестких дедлайнов, больших объемов информации, высококонкурентных рынков. Из-за серьезного уровня стресса интеллектуальная работа зачастую бывает тяжелее физической. В результате у офисных сотрудников нередко возникают депрессии, болезни сердца и другие проблемы со здоровьем, «молодеющие» из года в год.

На мой взгляд, работодатель несет ответственность за сотрудников не только на законодательном уровне, но и на социальном, и моральном. Так что я полностью согласна с генеральным директором в том, что -Николаю следует оказать поддержку.

Для начала я бы предложила выдать Николаю материальную помощь или дополнительную страховку на время реабилитации. Когда он восстановится после инфаркта, станет понятно, в состоянии ли он вернуться к своим обязанностям. Если да, то при необходимости можно будет выделить ему помощника-ассистента. Если состояние здоровья не позволит Николаю заниматься прежней работой, можно создать для него должность советника. Это позволит ему, как и раньше, вносить вклад в развитие компании, однако ежедневная нагрузка и уровень стресса заметно снизятся, поскольку ответственность за финальное решение и его реализацию будет распределена между разными людьми. График работы для Николая можно сделать гибким, а заработную плату — немного сократить, чтобы соблюсти финансовые интересы организации.

Увольнять Николая даже с хорошей компенсацией я не рекомендую: человек живет работой — и такое решение негативно отразится на его состоянии. Если его все же решат уволить, то сделать это следует, только когда он полностью придет в себя.

Такие ситуации можно и нужно предвосхищать и применять профилактические меры. Руководители не должны поощрять труд без отдыха и запрещать подчиненным уходить в отпуск. Перерыв в работе нужен, чтобы расслабиться и набраться сил и энергии для дальнейшей деятельности, так что не стоит беспокоить людей во время отпуска. Еще один совет — не допускать переработок. Менеджеры должны планировать задачи так, чтобы не передавать их сотрудникам в последний момент. Кроме того, важно периодически проверять, достаточно ли у подчиненных квалификации, чтобы все успевать в рабочее время. Возможно, человек перерабатывает из-за пробелов в знаниях — в таком случае требуется дополнительное обучение: повысив свой профессиональный уровень, сотрудники станут работать лучше, быстрее и не будут подвергаться стрессам, которые могут привести к проблемам со здоровьем.