Есть идея: как развивать и использовать
креативность сотрудников

Если бы ваша команда могла предложить больше сотни новых творческих идей в самых разных областях, от расширения рынка до методов оздоровления сотрудников и сокращения расходов на страхование, стали бы вы просить ее об этом? Что, если практически все эти идеи были бы реализованы и положительно повлияли на результаты деятельности компании… за какие-то $2 млн? Разве не этого хочет руководство любой компании? Конечно, этого.

Креативность важна, но как создать для нее условия? Развитие креативности само по себе требует творческого подхода. Однако большинство лидеров ограничивают креативность, определяя путь — кто и как должен внести свой вклад — вместо того, чтобы определить цель и попросить участвовать каждого.

Доказательством тому служит современная структура рабочих мест. В работе, посвященной «креативному классу», Ричард Флорида выделил рабочие места, которые требуют независимых суждений, принятия решений и генерирования идей, и обнаружил, что почти 60% рабочих мест США (77% по всему миру) практически не предполагают ни одной из трех перечисленных творческих функций. Это не значит, что 60% американских работников лишены творческих способностей, это значит, что работодатели их не задействуют. Многим лидерам сложно рассматривать каждого сотрудника в качестве потенциального участника творческого процесса. В одной из компаний, с которыми я работала, руководители говорили мне, что если задействовать творческий потенциал каждого, наступит хаос.

Вот как они справились с этой проблемой. Компания незапланированно получила дополнительные доходы в размере $2 млн, предлагалось пропорционально распределить их по статьям бюджета или выделить на проекты, считавшиеся ключевыми для будущего компании. В качестве консультанта по инновациям я предложила альтернативу: устроить хакатон творческих идей. Пусть все желающие и, вполне возможно, буквально каждый сотрудник представят на рассмотрение руководству новую идею и расскажут, как она будет работать.

Сначала в руководстве опасались, что единственным результатом будет полная неразбериха. Они считали, что и так знают, кто может или должен проявлять творческие способности, и какие стратегические возможности существуют. Заданный путь был гораздо более эффективным. Если открыть шлюзы и впустить поток идей, многие из них окажутся тупиковыми и будут пустой тратой времени для компании, доказывали они. Моя задача заключалась в том, чтобы убедить их в обратном.

Мы разослали всем электронное сообщение о том, что появилась неожиданная возможность инвестировать средства во что-то новое, и мы хотим узнать, что, по мнению сотрудников, можно изменить, создать или решить, причем действовать нужно быстро. Мы попросили сделать три вещи в течение трех недель. Во-первых, сформировать команды. Сотрудничество способствует инновациям, поэтому мы предложили сотрудникам объединиться для выработки идей. Тем самым можно избежать повторяющихся вариантов и лучше проработать близкие идеи. Затем мы попросили их составить план. Идеи могли относиться к повышению доходов, освоению рынка или экономии затрат, но команда могла сама определить их масштаб. Мы попросили всех бизнес-аналитиков распределиться по организации и, если будет нужно командам, по мере возможности им помогать. Мы не стали распределять функции, так как хотели, чтобы команды самостоятельно выбирали ресурсы. И, наконец, команды должны были рассказать нам, почему их идея важна для бизнеса.

Команда за командой делали свои презентации. Никакого хаоса не наблюдалось. Творческие идеи поступали из самых неожиданных источников.

Одна довольно консервативная и молчаливая сотрудница из отдела исследований рынка — белая рубашка, брюки хаки, незамысловатая стрижка и стопка папок в руках — предложила переделать систему обслуживания в столовой. Коллеги не считали ее «творческой личностью», и почти никто не предполагал, что она знает толк в хорошей кухне и не пропускает телевизионные кулинарные шоу. Она любила каждый вечер пробовать новые рецепты и угощать свою семью вкусными и полезными блюдами. Она нашла среди коллег тех, кто разделяет ее увлечение, и вместе они отправились к поварам, чтобы попросить их провести пару экспериментов. Во-первых, они предложили изменить планировку столовой, чтобы в первую очередь посетители могли выбирать более здоровую пищу. Сначала в столовой подумали, что это ударит по прибыли: макароны стоят дешево и долго хранятся, а свежие фрукты закупать более накладно, к тому же они быстро портятся. И все же вскоре стало понятно, что изменения нравятся посетителям, а обходятся не так уж и дорого.

Другой сотрудник, у которого обнаружилась угроза здоровью, предложил поставить возле лифтов таблички с рекомендацией во время обеденного перерыва пользоваться лестницами. Вместе эти творческие идеи сократили страховые выплаты компании приблизительно на 20% без дополнительных затрат. И это только два из множества предложений, получивших зеленый свет в результате хакатона идей.

В высшем руководстве были искренне удивлены, что у них есть необходимые кадры и даже средства на крупные, значимые изменения. Вполне вероятно, что так дела обстоят и в вашей организации. Но как совершить прорыв, аналогичный тому, о котором я рассказала? Большинство руководителей учили уделять внимание главному, а не охватывать все возможные мнения. Чтобы перейти от одного образа мыслей к другому, необходимо пересмотреть три мифа о креативности:

Миф №1. Не у всех есть способности к творчеству.

Многие думают, что творчество требует глубокого опыта или что для этого нужны «подходящие» люди. Так отсеиваются все те, чье новое видение, которое доступно только им, пошло бы на пользу организации, и ограничивается круг возможных результатов. Разрушьте барьеры, навязываемые ролями, профессиональной подготовкой и квалификацией, спросив всех: «Что бы вы хотели изменить к лучшему?»

Миф №2. Процесс убивает творчество.

Многие считают, что процесс ограничивает креативность. Это верно, только если процесс имеет недостатки. Правильно выстроенный рабочий процесс может служить опорой в понимании целей (графика, имеющихся ресурсов и желаемых результатов), оставляя открытым вопрос, как достичь их. Возможность руководить собственной работой позволяет командам делить ответственность, самоорганизовываться, генерировать идеи и сотрудничать.

Миф №3. Деньги способствуют творчеству.

Многие давно считают, что нужно финансово вознаграждать творчество, чтобы получать больше креативных идей. Деньги действительно необходимы, но не они мотивируют лучших людей и пробуждают лучшее в человеке. Фундаментальной человеческой потребностью, а не мотивирующим «пряником», является поиск и реализация цели. Вспомните сотрудницу из моего примера. Возможность проявить свою любовь к гастрономии и изменить питание в организации сама по себе была для нее достаточной наградой.

Руководителям необходимо развеять эти мифы и сломать барьеры, мешающие креативности, поверив в способности своих людей.

Если дать возможность сотрудникам более свободно делиться идеями и вкладываться в работу, это пойдет на пользу компании как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе. В Министерстве образования США, на Всемирном экономическом форуме и в материалах Bloomberg отмечалось, что работа будущего (та ее часть, которую не возьмут на себя роботы и искусственный интеллект) потребует «навыков творческого решения проблем». Если мы хотим выполнять более значимую работу, да и вообще работать, нам нужно устранить разрыв между тем, что мы ценим — творческие способности — и тем, что даем возможность реализовать.

Итак, креативность нужно начать рассматривать как способность, имеющуюся у всех и каждого. Идеи возникают не благодаря специализированным навыкам или стимулам. Они возникают благодаря проницательности. То есть неверно считать, что креативность свойственна лишь немногим или ее можно встретить только в определенных кругах или сферах деятельности вроде инжиниринга или маркетинга. У каждого из нас свой особый взгляд, и нужно дать ему возможность осуществиться. Поможет этому выстроенный рабочий процесс, позволяющий сотрудникам находить собственные эффективные решения и стратегии. Пусть работники всесторонне проявляют себя в работе, зная, что любое необычное увлечение или хобби может послужить источником новых идей. Неважно, какое положение вы занимаете в организации, вы можете привнести творчество в свою работу — в том числе в поиск новых методов, позволяющих раскрыть творческую сторону в других.

Об авторе. Нилофер Мерчант (Nilofer Merchant) — эксперт по инновациям, автор книг, спикер, лично запустила 100 продуктов, принесших выручку на сумму в $18 млрд, член советов директоров в государственных и частных компаниях, читает лекции в Стэнфорде, входит в список самых влиятельных мыслителей мира в сфере менеджмента Thinkers50. Ее последняя книга называется The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.