«Если все в порядке с людьми, то все остальное будет работать
как надо»

Управление человеческим капиталом для CEO не менее важно, чем управление финансами. Подобрать себе отличную команду, не пожалев на это времени и ресурсов — бесценно.

Первое, что сделала Шелли Лазар после того, как ее назначили главой совета директоров Ogilvy & Mather — оправилась во Францию: там жил ушедший на покой основатель фирмы Дэвид Огилви. Главный совет, который дал новичку патриарх рекламного бизнеса, звучал следующим образом: не имеет значения, сколько сил и времени у вас уйдет на оценку сотрудников и заботу о них. Забудьте о ресурсах: ваши ближайшие соратники — единственное, что важно в бизнесе. Если у вас все в порядке с людьми, то и все остальное будет работать как надо.

Не только я полностью поддерживаю мнение Дэвида Огилви. По опыту общения с CEO в России и за рубежом высшие менеджеры обычно жалеют о трех главных вещах, которые требовали от них большей решительности. Они хотели бы быстрее увольнять плохих сотрудников, активнее продвигали молодых лидеров и уделять больше времени воспитанию преемников.

Давайте признаем: в любой организации основным драйвером перемен становится очень небольшой процент сотрудников. Вовремя обнаружить среди них потенциальных лидеров, расширить их полномочия — самое, наверное, важное при решении ключевых задач (реализации стратегии, реагировании на кризис, управлении преобразованиями). Успех бизнеса зависит от качества талантливых управленцев на ключевых позициях. Они должны быть лучшими в своем деле, независимо от того, во сколько они компании обходятся. На этих ролях не может быть «хорошистов» — только «отличники».

При этом CEO важно вовремя убедиться, что «команда мечты» понимает, куда вы хотите пойти — и что она готова двигаться в нужном направлении. Люди, которые больше всего помогают CEO добиться успеха, делятся на три категории: команда управленцев, личные консультанты и следующее поколение лидеров.

Команда лидеров: больно, но правильно

CEO одного из крупных транснациональных банков регулярно задавал членам своего операционного комитета два вопроса. В первом он просил назвать 10 кандидатов на увольнение, а во втором — десятку «восходящих звезд» компании. Кажется, что решения, связанные с оценкой, увольнением и продвижением менеджеров в организации можно отложить «на потом», но это ошибка: разрыв между навыками управленца и требованиями к его должности создает проблемы для всех — самого руководителя, его коллег, подчиненных и всей компании. Знаю случай, когда один из CEO четыре раза ротировал состав своей команды. Он считал, что это больно, но необходимо: каждый раз, когда CEO принимает трудное, но правильное решение, он становится смелее, а когда легкое, но неправильное — трусливее. От этого выбора зависит стратегия компании — смелая или осторожная.

Как выявить своих сотрудников из «команды мечты»? Мой ответ — доверяйте своей интуиции и современным технологиям. Сегодня у CEO имеется целый набор аналитических инструментов, которые помогают точно оценить навыки сотрудников и назначить на конкретные роли тех, кто подходит лучше всего. Следующий этап — проверка кандидатов в реальном деле. Могут ли они принимать решения под давлением? Продвигают ли подчиненных или делают все сами? Смелы ли в принятии и отстаивании трудных решений? Наличие правильных людей на правильных позициях — самый важный фактор успеха в решении вопросов вашей повестки дня и одновременно самая большая проблема при неверном выборе.

Особое внимание имеет смысл уделить наличию у претендентов навыков и умений в областях, которые не являются сильными сторонами CEO. Но главное качество лидеров — характер. У России в этом вопросе своя специфика, именуемая узостью кадрового рынка. Рынка, одновременно относительно молодого, еще не сформировавшего многочисленные «фабрики талантов» и высоколиквидного, поделенного между немногочисленными бизнес-группами, в котором переход из одной в другую, мягко говоря, затруднен. Следствием подобной специфики обычно является кадровый карт-бланш — назначение на перспективную руководящую должность сотрудника, готового к вызову не на 100 процентов. В этих случаях CEO не только должен принять на себя риски, связанные с назначением, но и обеспечить плавную «доводку» навыков и компетенций новичка до необходимого уровня (собственными силами или с помощью приглашенных коучей).

После того, как команда набрана и работает, важно быть с ней откровенным и не скрывать проблем. Научитесь делиться сомнениями с членами «ближнего круга»: если вы будете делать хорошую мину при плохой игре, они быстро почувствуют подвох. Не менее важно, чтобы команда была единым целым. Члены команд, состоящих из выдающихся талантов, часто конфликтуют друг с другом и напоминают лодку, в которой каждый гребец следует своему собственному ритму — но при этом лодка стоит на месте. Чтобы грести вместе, держать ритм и двигаться с максимальной скоростью, необходимо установить приоритет для правильных процедур в команде.

Если команда менеджеров правильно подобрана и оптимально скоординирована, то компании зачастую почти не требуется вмешательство CEO, поэтому временной ресурс CEO можно потратить, например, на работу с госорганами или в отраслевых ассоциациях. Если в команде собраны высокоэффективные и взаимно дополняющие друг друга профессионалы, они, естественно, хотят быть независимым и процветать. Задача лидера — просто не мешать им.

Личные консультанты: а поговорить?

Роль CEO по определению изолирует его от коллектива. Руководители знают: когда вы занимаете высшую должность, все большее число людей начинают одобрительно смеяться вашим шуткам, и все меньшее — давать конструктивную обратную связь. Поэтому рядом всегда должны быть те, к кому можно обратиться за конфиденциальным советом или прямым вопросом, предполагающим правдивый ответ. Это своего рода персональные советники.

Подобную роль могут играть самые разные люди, начиная от давно работающего с CEO помощника и заканчивая ближайшими коллегами, руководителями других компаний, бывшими наставниками, друзьями или членами семьи. Все они выполняют разные функции. Помощник понимает все тонкости работы с CEO и помогает справляться с ежедневными нагрузками. Ближайшие коллеги знают и компанию, и стиль руководства — с ними можно обсудить ключевые решения. Для иных проблем есть внешние консультанты — бывшие сотрудники фирмы или руководители других организаций. Им не надо объяснять, что такое стрессы и одиночество на работе, они способны на глубокое сопереживание и дельный совет.

Новое поколение лидеров: сквозь тернии к звездам

На мой взгляд, у хорошего CEO не одна, а две должности: он одновременно руководитель и директор по персоналу. На меня всегда производят впечатление CEO компаний, уже отошедшие от дел, которые своей ключевой заслугой считают своих воспитанников, впоследствии ставших руководителями. Максимизация возможностей для лучших сотрудников — одна из ключевых целей на посту CEO.

Воспитание лидеров будущего требует времени, поэтому к процессу построения взаимоотношений между поколениями нужно приступать сразу. По опыту создания клиентских команд могу сказать, что процент молодых сотрудников в оптимально собранной руководящей команде достигает примерно 50%. Еще процентов 20 должны занимать сотрудники, пришедшие в фирму извне: они обеспечивают «команде мечты» новое мышление, опыт и уникальные точки зрения.

Назначение новых профессионалов на руководящие должности дает бизнесу импульс к развитию, но на этом пути могут возникнуть препятствия. Вам может показаться, что риск ошибиться в преемнике равен нулю, ведь вы знаете о членах своей команды все — их привычки, их сильные и слабые стороны, их семьи; Но нелишне будет напомнить: на любом повороте своей профессиональной карьеры потенциальный CEO может начать терять былой задор. Поэтому опытные руководители, сделав ставку на будущего «вождя», не перестают смотреть по сторонам в поисках альтернативного кандидата.

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.