Начните с доверия | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Начните с доверия

Фрэнсис Фрей , Энн Моррисс
Начните с доверия
Фото: Holly Andres

Весенним днем 2017 года Трэвис Каланик, тогдашний гендиректор Uber, появился на пороге переговорной в головном офисе своей компании в Сан-Франциско. Там его ждала одна из нас (Фрэнсис). Нас пригласила Меган Джойс, генеральный управляющий Uber по США и Канаде: она надеялась, что мы поможем компании оправиться от глубоких ран, которые она сама же себе и нанесла. Ранее мы уже помогали организациям, пострадавшим от плохого руководства и проблем с корпоративной культурой, – в том числе компаниям, которыми управляли их основатели.

По поводу Uber мы были настроены скептически: то, что мы прочли о компании, не вселяло надежд на восстановление репутации. Этот стартап совершил невероятный прорыв, но на пути к успеху пренебрегал элементарными правилами приличия. Так, в начале 2017 года Uber не преминула извлечь выгоду из забастовки нью-йоркских таксистов, протестовавших против указа Трампа об ограничениях на въезд в США. Сомнительная тактика Uber вызвала всеобщее негодование, которое переросло в кампанию #deleteUber: люди призывали друг друга удалить приложение. А еще месяц спустя, незадолго до нашего визита, одна из разработчиц Uber Сьюзан Фаулер рассказала в своем блоге о домогательствах и дискриминации, которым подверглась в компании. Поднялась новая волна возмущения. Затем по сети разлетелась видеозапись, на которой Каланик без тени сочувствия разговаривает с водителем, сетующим на то, как сложно ему заработать на жизнь. Все новые обвинения, выдвигавшиеся против компании, закрепляли за ней дурную репутацию бездушного оператора, который готов на все ради выгоды.

Невзирая на наш скептицизм, Фрэнсис все же отправилась в Калифорнию, чтобы выслушать Каланика. (Энн играла в этом проекте второстепенную роль, поскольку в то время строила свой бизнес.) Мужчина, вошедший в переговорную, оказался вовсе не тем самодовольным директором, которого ожидала увидеть Фрэнсис. Каланик выглядел подавленным и погруженным в себя. Он много размышлял о том, как ценности, которые он прививал компании, — те самые, что привели Uber к успеху, — были на его глазах попраны и искажены. Трэвис восхищался тем, чего достигла его команда, но признавал, что некоторых людей назначил на руководящие посты, не позаботившись об их обучении или наставничестве. Хотя к тому моменту Каланик совершил множество ошибок, он выражал искреннее желание стать хорошим лидером.

После этой беседы мы встретились в Кембридже (Массачусетс) и долго обсуждали, стоит ли браться за этот проект. Причин отказаться была уйма: работа предстояла непростая, исход был непредсказуем, а путь до Калифорнии неблизкий. Сотрудники Uber были недовольны компанией, и бренд становился токсичным. Но мы подумали, что если нам удастся помочь Uber вернуться на путь истинный, то мы получим готовый план действий для многих других, кто пытается вернуть гуманизм в работу компаний, утративших ориентиры. И мы согласились.

Принимая это решение, мы уже точно знали, с чего нужно начинать: с доверия.

ВДОХНОВЛЯЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО

Доверие считается особо ценным активом — и в то же время оно лежит в основе почти всей деятельности цивилизованных людей. Без доверия мы не могли бы обменивать деньги, заработанные тяжелым трудом, на товары и услуги, связывать свою жизнь с другим человеком, вступая с ним в брак, и голосовать за кого-то, кто будет представлять наши интересы. Мы уповаем на законы и договоры как на страховочную сетку, но и они в конечном счете основываются на нашем доверии институтам, следящим за их исполнением. Нам неизвестно, восторжествует ли справедливость, если что-то пойдет не так, но мы достаточно доверяем системе, чтобы заключать серьезные сделки с людьми, о которых почти ничего не знаем.

Для лидера доверие — одна из форм капитала, которым он обладает. Но чтобы заслужить доверие, порой нужно взглянуть на него по-новому. Традиционный подход к лидерству строится вокруг руководителя, его видения и стратегии, способности принимать трудные решения и мотивировать людей, его харизмы, таланта, смелости и интуиции. Однако истинное лидерство не привязано к конкретной персоне. Оно предполагает, что люди будут реализовывать свой потенциал не только в присутствии лидера, но и после его ухода.

Это главный принцип, которым мы руководствуемся, помогая руководителям и организациям становиться лучше. Ваша задача как лидера — создать условия, в которых сотрудники в полной мере проявят свои способности. И так должно происходить не только тогда, когда вы работаете плечом к плечу с подчиненными, но и тогда, когда вас нет рядом, и даже тогда — и это самый важный показатель — когда вы навсегда покинете коллектив. Мы называем это вдохновляющим лидерством. И чем больше вам будут доверять, тем больше у вас шансов стать таким лидером.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ДОВЕРИЯ

Как же руководителю сформировать доверие как важную часть своего капитала? Наш опыт указывает на то, что доверию способствуют три основных фактора: искренность, логика и эмпатия. Люди больше доверяют вам, когда видят, что в общении с ними вы не кривите душой (искренность), когда уверены в вашем здравомыслии и компетентности (логика) и когда чувствуют, что они вам небезразличны (эмпатия). Если доверие утрачено, корень проблемы почти всегда кроется в ­ослаблении какого-то из этих факторов.

Люди не всегда осознают, как та информация (а чаще дезинформация), которую они транслируют, может подорвать доверие к ним. Стресс обычно усугубляет эту проблему, заставляя человека своим поведением вызывать еще большее недоверие окружающих. Например, во время собеседования кандидат может неосознанно попытаться скрыть свое истинное лицо, хотя именно такая неискренность понизит его шансы получить работу.

К счастью, большинство из нас подает одни и те же сигналы, указывающие на то, что нам можно доверять; а значит, даже небольшое изменение в поведении может дать результат. Если люди стали меньше вам доверять, это, вероятно, связано с тем, что у вас есть проблемы с искренностью, логикой или эмпатией — «ослабленным» фактором доверия. Иными словами, именно эта ваша сторона может вас подвести.

У каждого из нас есть такие слабые места, и прежде чем выстраивать доверительные отношения с подчиненными, нужно выяснить, какой из навыков хромает у вас.

ЗАСЛУЖИТЕ ДОВЕРИЕ, И ЛЮДИ К ВАМ ПОТЯНУТСЯ

Как определить свое слабое место? Вспомните ситуацию из недавнего прошлого, когда вам не доверяли так, как вам хотелось бы. Возможно, из-за этого сорвалась важная сделка или вас не утвердили на ответственную должность. А может быть, кто-то просто усомнился в ваших способностях. Прокрутите эту ситуацию в голове, представляя при этом, что ваш оппонент (назовем его «скептиком») был прав. Что, если его опасения справедливы и вы сами подорвали доверие к себе? От этого упражнения будет польза, только если вы признаете свои ошибки.

Вспомните три ключевых фактора: с каким из них возникли проблемы? Может быть, скептик посчитал, что вы скрываете что-то о себе? Если так, значит, вы были недостаточно искренни. А может, ему показалось, что вы действуете в собственных интересах в ущерб другим? В этом случае вам не хватило эмпатии. Если же он усомнился в точности ваших выводов или способности реализовать амбициозный план, то проблема, вероятно, в логике.

Теперь попытайтесь вспомнить другие ситуации и выявить общую схему проявления вашей слабости. Проанализируйте три-четыре особенно памятных для вас случая. С чем у вас чаще всего возникают проблемы? Меняется ли ваше поведение в стрессовой ситуации, зависит ли оно от того, с кем из заинтересованных лиц вы общаетесь? Например, проявляется ли ваша слабая сторона при общении с подчиненными иначе, чем при разговоре с теми, кто обладает над вами властью? (А такое случается нередко.)

Это диагностическое упражнение лучше всего выполнять вместе с человеком, который хорошо вас знает. Если вы поделитесь с ним своими выводами, он сможет уточнить их и подтвердить или опровергнуть ваши догадки. Наш опыт показывает, что примерно в 20% случаев люди оценивают себя весьма необъективно, так что обратитесь к человеку, который поможет вам быть честным с самим собой. Стоит задуматься и о том, чтобы поговорить непосредственно с тем, кто ранее уже сомневался в вас, и обсудить с ним ваши соображения. Такой разговор сам по себе может стать важным шагом к восстановлению доверия: взяв на себя ответственность за свою слабую сторону, вы проявите человеческие качества (искренность), аналитические способности (логика) и покажете, что цените отношения с людьми (эмпатия).

ПРЕОДОЛЕЙТЕ СВОЮ СЛАБОСТЬ

За последние 10 лет мы успели поработать с лидерами всех мастей, от опытных политиков до предпринимателей-миллениалов и руководителей многомиллиардных корпораций, помогая им решить проблему доверия. В процессе мы многое поняли о стратегиях работы над слабыми сторонами. Здесь мы расскажем, как лучше укреплять каждую из составляющих треугольника доверия.

Эмпатия. Большинство успешных лидеров не отличаются эмпатией. Однако ее недостаток не позволяет руководителю раскрыть потенциал подчиненных. Если люди решат, что о себе вы заботитесь больше, чем о других, то не будут доверять вам как лидеру.

Неумение сопереживать свойственно многим людям с аналитическим складом ума, стремящимся постоянно учиться. У них часто вызывают раздражение те, кто не так мотивирован и кому требуется больше времени на обучение. Кроме того, современное рабочее место устроено так, что мы вынуждены постоянно отвлекаться: 24 часа в сутки за наше внимание конкурируют множество задач и технологий, а на эмпатию попросту не остается времени. Неумолкающие гаджеты напоминают нам о нашей востребованности, но нередко мешают общению с теми самыми людьми, которых мы должны вдохновлять и вести за собой.

Тем, кому недостает эмпатии, мы рекомендуем тщательно следить за своим поведением на собраниях, особенно когда говорят другие. Что часто происходит на таких встречах? В начале совещания большинство людей обычно внимательны и активны, но как только участники с нехваткой эмпатии вникают в суть дела и высказываются сами, они теряют интерес к дискуссии. От их вовлеченности не остается и следа. Они занимаются своими делами, уставившись в телефон, и всем своим видом показывают, что им скучно и они выше происходящего. Увы, за такое поведение приходится расплачиваться доверием. Если вы показываете другим, что ставите себя выше них, поверят ли люди в ваши идеи? Захотят ли последовать за вами?

Впрочем, это решаемая проблема. Постарайтесь сосредоточиться не на том, что нужно от совещания лично вам, а на том, чтобы каждый получил то, что нужно ему. Возьмите на себя полную ответственность за присутствующих. Помогайте развивать дискуссию, даже если вы не организатор встречи. Подбирайте примеры, близкие участникам совещания, и не отстраняйтесь от обсуждения, пока все до единого не разберутся в сути проблемы. Это практически невозможно сделать, когда вы одновременно проверяете почту или пишете кому-то сообщение, так что отложите в сторону гаджеты. В противном случае все поймут, что вы заняты отнюдь не конспектированием их блестящих идей.

И еще одна вещь, которую нужно знать об эмпатии: даже если вы ничего не измените в своем поведении, просто почаще откладывайте телефон в сторону — подальше, чтобы он не попадался вам на глаза. Вы удивитесь тому, насколько улучшится качество общения — и ваша способность вызывать доверие.

Логика. Если люди не всегда принимают ваши идеи или часто сомневаются в вашей способности их реализовать, вероятно, логика — не самая сильная ваша сторона. А если люди не доверяют вашим рассуждениям, то захотят ли они видеть вас у руля?

Когда проблема заключается в логике, мы советуем чаще обращаться к данным. Подтверждайте свои слова вескими доказательствами, говорите только о том, что ни у кого не вызовет сомнений, а затем — и это самое трудное — остановитесь. Почему Ларри Берд был выдающимся баскетболистом? Отчасти потому, что совершал броски только тогда, когда точно знал, что сможет попасть в корзину. Это отличало его от других великих игроков, которым самолюбие и адреналин мешали трезво оценивать игровую ситуацию. Берд так много тренировался и изучал игру, что когда совершал бросок во время матча, он уже знал, куда именно полетит мяч. Если ваше слабое место — логика, возьмите пример с Берда и научитесь «играть по своим способностям».

Как только вы привыкнете к этому ощущению, начинайте расширять сферу своей компетентности. Учитесь у других: чужой опыт и образ мышления — ценнейший ресурс. Но чтобы его использовать, вам придется признать, что вы не знаете ответов на все вопросы — а многим лидерам это дается тяжело. Говорить с людьми об их опыте полезно еще и потому, что в процессе вы сами сможете раскрыться и показать, что вдохновляет лично вас; а это будет свидетельствовать о вашей искренности.

Как правило, проблема с логикой заключается не в том, что человек не способен к строгим рассуждениям, а в том, что ему не удается донести ход своих мыслей до окружающих. Это происходит потому, что человек недостаточно четко формулирует свои идеи.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать