Глава Gilt Groupe о том, что сотрудники важнее
гениальной идеи

Eсли вы спросите меня, зависит ли успех коммерческого начинания от положенной в его основу идеи, я отвечу: практически нет. Когда молодые компании делают первые шаги на рынке, там уже во всю идет конкурентная борьба. И даже если соперники еще не появились, будьте уверены: вам недолго оставаться в одиночестве. Компания DoubleClick, которую я возглавлял в 1996—2005 годах, обзавелась десятками конкурентов уже через год после основания.

Подобно Google, которая не может похвастаться изобретением поисковика, Gilt Groupe нельзя считать автором технологии флеш-распродаж — краткосрочного резкого снижения цен. К успеху эти компании привели отнюдь не гениальные озарения. Это заслуга талантливых сотрудников. Не идея сама по себе, а ее воплощение — вот что действительно важно. Кадры и вправду решают все. Глава любой компании убежден, что он прекрасно управляет людьми. «Сотрудники — наш основной актив», — в один голос ­заявляют руководители.

Но мало кому удается перейти от слов к делу. Вот простой тест: спросите гендиректора, тратит ли он на подбор персонала и работу с кадрами больше времени, чем на что-либо другое. Я, например, всегда отвечаю на этот вопрос утвердительно. Возможно, это заявление слишком категорично, поэтому поясню свою мысль. Не думаю, что стоит проверять таким образом директоров небольших фирм (скажем, со штатом 20 человек), ведь они часто сами участвуют в продажах и напрямую контролируют все операции. Но я твердо убежден: главная задача руководителя компании с 50 и более сотрудниками — искать и привлекать талантливых специалистов, грамотно с ними взаимодействовать и способствовать формированию высококлассной команды. А вот еще один проверочный во­прос: считаете ли вы директора по персоналу одним из своих ключевых сотрудников? Я встречаюсь с нашим кадровиком не реже, чем с финансовым директором, и было бы странно, если бы его непо­средственным начальником был не я, а кто-то другой.

Работа с персоналом чрезвычайно важна, и тот, кто за нее отвечает, должен ощущать свою значимость. Я постоянно размышляю над тем, как увеличить наш кадровый потенциал, и все об этом прекрасно знают. На совещаниях я часто прошу руководителей различных отделов рассказать о работе их подчиненных. Мне нужны последние новости, самая свежая информация. Моя принципиальная позиция: как глава компании я вправе в любой момент вызвать к себе любого сотрудника. Некоторые топ-менеджеры считают, что я должен советоваться с ними, прежде чем поговорить с кем-то из их подчиненных. Я этого не делаю и делать не собираюсь.

Моя цель — лучше узнать своих сотрудников, оценить их потенциал и способности. И я хочу быть в курсе, если у них возникают проблемы ­с непосредственным ­начальством. Я все время контролирую ситуацию.

Отсеките лишнее

Собрать первоклассную команду, не научившись избавляться от балласта, — невозможно. Если сотрудник «не тянет», с ним нужно расставаться. И вот тут многие руководители дают слабину. А ведь часто, чтобы взять в компанию «звезду», для нее нужно освободить место. Разумеется, очень важно, чтобы люди понимали: вы поступаете по справедливости. И все же не стоит колебаться, обращаясь к отстающему сотруднику со словами: «Вы на последнем месте по всем показателям. Возможно, вы не лишены способностей, просто вам не очень подходит эта должность.

А может, и компания. Сослуживцы считают, что вы работаете хуже всех, и, уверен, вам это не по душе». Иногда к этому удается присовокупить предложение занять более подходящую должность в организации. Собеседник наверняка с вами не согласится. «Вообще-то я не худший», — скажет он. В таких случаях я отвечаю: «У меня нет специального прибора, чтобы оценить ваш вклад в развитие компании. Это же не точная наука. Но несколько руководителей не могут ошибаться одновременно: едва ли они независимо друг от друга ставят на последнее место передовика ­производства. Ладно, я допускаю, что вы не последний, а, скажем, предпо­следний. Но суть не в этом. Я хочу, чтобы вы добились успеха, а здесь и в этой ситуации, боюсь, это невозможно».

Иногда я позволяю сотруднику задержаться в компании на пару месяцев, объяснив, что он может заниматься поисками новой работы при условии, что это не отразится на его настрое и отношении к своим обязанностям. Если человек не в силах побороть горечь и разочарование, его нужно отпустить немедленно, выдав полагающуюся компенсацию. Это же относится и к топ-менеджерам. Некоторое время назад один из наших руководящих сотрудников получил новое назначение. Я дал ему пять месяцев, чтобы собрать сильную команду. «Получится раньше, — сказал я ему, — отлично. Пять месяцев — крайний срок. За первый месяц ты должен оценить возможности своих подчиненных. Надеюсь, они тебя не разочаруют. Но если выяснится, что какие-то сотрудники недостаточно хороши, мы их заменим. Скажешь, что нужно кого-то повысить, — повысим. Захочешь нанять кого-то со стороны — наймем. Очень важно сохранить лучших специалистов. Я сильно расстроюсь, если мы начнем терять ценных сотрудников». Увы, события стали развиваться по худшему сценарию.

Через четыре месяца менеджер так и не закрыл пару ­ключевых вакансий и потерял несколько отличных сотрудников. Мы встретились с ним, чтобы обсудить ситуацию. «Чем мы можем тебе помочь? — спросил я. — Хочешь, мы удвоим число рекрутеров?» Прошло шесть месяцев, но воз не сдвинулся с места. Тогда я сказал: «Все, лимит исчерпан». И стоило нам убрать этого менеджера, как ко мне начали приходить люди и рассказывать, до чего тоскливо было с ним работать. Многие, как выяснилось, уже помышляли об уходе. Из этой истории можно извлечь два урока. Первый: не запускайте болезнь. Плохой начальник подрывает боевой дух сотрудников и разлагающе дейст­вует на организацию в целом. Второй: как бы хорошо, по вашему мнению, вы ни знали свою компанию, если вам кажется, что что-то идет не так, — дела, скорее всего, обстоят хуже, чем вы можете себе представить. Если пустить дело на самотек, последствия могут быть катастрофическими.

«Не связывайтесь с ним»

На процесс найма персонала я смотрю по-своему. Традиционно он состоит из трех этапов: изучение резюме, собеседование и проверка рекомендаций. Большинство руководителей переоценивают важность первых двух этапов и уделяют слишком мало внимания последнему. Однако именно рекомендации решают все.

Было бы интересно в порядке эксперимента вообще отказаться от собеседований и нанимать людей исходя только из рекомендаций. Я уверен, что в этом случае работодатели заполучили бы себе куда более профессиональных сотрудников. Резюме помогает определить, обладает ли человек необходимыми базовыми навыками, но этим их польза исчерпывается. Что касается собеседований, то они ставят перед вами неразрешимую задачу: не поддаться обаянию красно­речивого, умеющего себя выгодно подать соискателя — особенно привлекательного. Внешность, как ­показывают ­разнообразные исследования, сильно влияет на наше впечатление о человеке.

Блестящие резюме и собеседование, кроме того, не гарантируют вам отсутствия проб­лем с новым сотрудником. Ведь если он не справится, то наверняка не из-за нехватки профессиональных навыков, а из-за неких скрытых недостатков, которые нельзя выявить на собеседовании. Умеет ли человек вникать в детали? А работать в команде? Уважает ли он коллег? Заранее получить ответы на эти вопросы можно только у прежнего работодателя или бывшего сослуживца. Меня в первую очередь интересуют два качества: способность добиваться успеха и увлеченность своим делом. Правда, найти сотрудника, обладающего этими качествами, нелегко: если он и меняет работу, его тут же нанимает кто-нибудь из прежних начальников, ушедших в другие компании.

Считается, что от рекомендаций мало толку, потому что все боятся дать человеку отрицательную характеристику. И небезосновательно: плохие отзывы о бывшем сотруднике уже становились предметом судебных исков. Но это значит только, что вы должны отыскать кого-то, кто готов поговорить с вами откровенно. Нельзя ограничиваться списком рекомендателей, который вы получаете от соискателя. Найдите человека, которого вы знаете лично или хотя бы через знакомых. Допускаю, что это будет непросто, если вы нанимаете вчерашнего студента, но профессионал с солидным опытом, поработавший в двух-трех компаниях, не мог не оставить следа, и у вас с ним наверняка есть общие знакомые. Хедхантеры в таких случаях садятся на телефон.

Мы дейст­вуем так же. Еще мы изучаем профиль соискателя на LinkedIn, чтобы найти среди его контактов знакомые имена. Однажды мне позвонили, чтобы задать пару вопросов о человеке по имени Фред, работавшем прежде в моей компании. Я не знал своего собеседника, поэтому высказывался осторожно. Я упомянул о достоинствах и недостатках Фреда, но подчеркнул, что отношусь к нему положительно. На следующий день раздался еще один звонок — на этот раз на проводе был мой старинный приятель Кевин. Он объяснил, что звонит по просьбе человека, которого я не знаю, — его близкого друга, подумывающего нанять моего бывшего сотрудника. В другой ситуации я по­ступил бы так же, как и днем ранее: постарался бы максимально сгладить углы. Но это был Кевин, мой друг со студенческой скамьи, — и он рассчитывал на честный ответ. Я не стал юлить. «Не связывайтесь с ним», — сказал я. Конечно, порой приходится изрядно побегать, чтобы найти собеседника, который будет с вами по-настоящему откровенен. Но игра стоит свеч. Безусловно, промахи бывают и у нас.

Как-то мы наняли сотрудника, рекомендации которого проверяло рекрутинговое агентство (хотя обычно мы стараемся выполнять эту работу сами). Новичок сразу показал свою непригодность и вскоре покинул компанию. Уже после этого мне довелось пересечься с двумя людьми, лично знавшими нашего экс-сотрудника: один работал под его руководством, другой был его банкиром. Оба могли рассказать нам много интересного, а я и не подозревал об этом. Как выяснилось, их опыт общения с нашим общим знакомым был ничуть не приятнее моего.

Жаль только, что я узнал об этом слишком поздно. Мы придаем набору кадров огромное значение, поэтому вкладываем в него больше средств, чем принято. У нас десять штатных рекрутеров — это много для такой компании, как наша. Кроме того, мы часто пользуемся услугами агентств по подбору персонала, особенно при поиске людей на руководящие должности. Порой слабый сотрудник остается на своем месте только потому, что менеджерам не хочется или некогда искать ему замену. Это неприемлемая ситуация. Я глава компании и поэтому, конечно, не могу присутствовать на всех собеседованиях. В июне прошлого года мы наняли 65 человек. Если бы я лично разговаривал с каждым, включая специалистов службы поддержки, это был бы уже перебор. И все же я участ­вую в собеседованиях гораздо чаще большинства гендиректоров — думаю, в среднем не меньше одного раза в день. Мои менеджеры знают: если они собираются нанять важного для нас специалиста, я обязательно захочу поговорить с этим человеком по телефону. Кому не польстит внимание главы компании?! «Стив, мы пока незнакомы, но все вокруг восхваляют вас. Могу ли я как-то повлиять на ваше решение? Что мне сделать, чтобы вы согласились работать у нас? Давайте встретимся — я готов вылететь к вам в любой момент». Вылетать еще ни разу не приходилось, но само предложение показывает, насколько мы заинтересованы в сотрудничестве. Рекрутинг сродни продажам: и там и там личное вмешательство руководителя может кардинально изменить ситуацию. Считается, что управление кадрами базируется на ряде закономерностей. Одна из них: талантливым сотрудникам обычно недоплачивают. В общем, это правда, поэтому, чтобы воодушевить передовиков, необходимо связать системы оплаты и показателей: успешные сотрудники должны получать больше.

Другая закономерность: первоклассный специалист нанимает первоклассного специалиста, а средний — плохого. Не спорю, это так, но с традиционным объяснением этого явления я не согласен. Середнячки берут на работу слабаков не потому, что чувствуют угрозу со стороны более одаренных людей, а потому, что мало кто захочет работать на посредственного начальника. «Мне тут работу предлагают... Будущий босс, конечно, не ахти, но не стану же я отказываться только из-за этого!» — доводилось ли вам слышать подобное от профессионала высокого уровня? Очень сомневаюсь. А вот еще одно расхожее мнение: люди меняют работу в основном из-за плохих начальников. И это тоже правда. В DoubleClick мы опрашивали уходящих сотрудников, чтобы понять, что заставило их принять такое решение. Причиной почти всегда были проблемы с непосредственным руководителем. Теперь, уже в Gilt, я не устаю напоминать топ-менеджерам: если от вас уходят ценные кадры, это ваша вина.

Я хочу, чтобы все прониклись этой идеей. И поскольку мы работаем в интернет-индустрии, где хорошие специалисты ценятся на вес золота и не страдают от нехватки предложений, нам особенно важно заботиться о своих людях.

Возвращаясь к вопросу о новых сотрудниках: я считаю, что самое ценное и редкое качество, на которое стоит обращать внимание, — умение доводить дело до конца. Аналитические выкладки ничего не стоят, если не дают осязаемых, практических результатов. Это, к сожалению, понимают далеко не все.

У генерального директора много задач, но главная из них — повышение кадрового потенциала вверенной ему компании. Как поддержать хорошую атмосферу внутри организации, как создать условия для развития и обучения сотрудников, как дать им понять, что компания неустанно заботится об их благе? — постоянно занимаясь этими вопросами, я все равно чувст­вую, что моих усилий недостаточно. И даже если ради работы с кадрами руководитель забросит все остальные дела — подозреваю, его компании это пойдет только на пользу.