Михай Чиксентмихайи. Непреодолимое влечение
к работе

О факторах внутренней мотивации — у мужчин и женщин, интровертов и экстравертов, ученых и топ-менеджеров — рассказывает Михай Чиксентмихайи, профессор Клермонтского университета (США).

HBR — Россия: В книгах вы пишете о радости, которую испытывает человек, решая сложную задачу даже в самых неблагоприятных условиях. Состояние полной вовлеченности в процесс вы называете потоком. Однако если вспомнить, как в сталинские времена ведущим совет­ским ученым приходилось что-то изобретать в так называемых шарашках — по сути, конц­лагерях, возникает вопрос: можно ли в подобной ситуации настроиться на состояние потока и испытать радость?

Чиксентмихайи: Можно сказать себе: плевать на то, что происходит вокруг, главное, я сам испытываю удовольствие от работы. Или, наоборот, решить, что нельзя быть счастливым, если вокруг творится кошмар. И то, и другое неправильно: крайностей следует избегать. Вы должны сами отвечать за порядок в своем внутреннем мире. Хотя, конечно, сделать это проще, если вокруг тоже царит порядок.

То есть в условиях «турбулент­ности» удержать состояние потока не так-то просто. 

Для этого, наверное, необходима определенная стабильность. Да, какая-то стабильность, безусловно, необходима. Однако следует помнить, что излишняя упорядоченность так же вредна, как и ее отсут­ствие.

В СССР немногочисленные творцы и изобретатели полностью отдавались процессу, не заду­мываясь о таких вещах, как себе­стоимость производства и коммерческая ценность продукта. С приходом капитализма это превратилось в серьезную угрозу для экономического развития. Не поддерживает ли ваша теория потока непродуктивную русскую привычку увлекаться процессом в ущерб результату?

Не уверен. Я никогда не рассматривал свою теорию с этой точки зрения. Конечная цель, безусловно, важна, так как она позволяет оценивать успешность процесса. В прошлом я увлекался альпинизмом, и это многому меня научило. Когда забираешься на гору, меньше всего думаешь о том, как бы оказаться на вершине. Главное для вас — процесс: то, как вы цепляетесь за склон пальцами, куда ставите ногу, как переносите центр тяжести. Это все равно что складывать пазл, который каждую секунду меняется. Однако если бы не было вершины, вы бы не знали, ни куда двигаться, ни какой маршрут выбрать. Вам было бы все равно, идти в гору или спускаться­, повернуть направо или пойти налево. Процесс потерял бы всякий смысл и перестал бы приносить вам радость. Наличие цели заставляет вас все время совершенствовать процесс. Когда цели нет, успешность процесса в принципе невозможно оценить. Скажем, вы производите смарт­фоны и в какой-то момент обнаруживаете, что ваши изделия недостаточно современны, красивы или практичны. И тогда вы берете за образец продукт конкурента и ставите перед собой задачу улучшить его, создать более полезный и одновременно более изящный телефон. Чтобы достичь этого, вы улучшаете и сам процесс создания смарт­фона: он тоже должен быть лучше, чем у конкурентов. Английское слово «конкурировать» — «compete» — происходит от латинского «competere», что значит «стараться, стремиться вместе». Уже римляне понимали, что ни один спортсмен не сможет бежать на пределе возможностей, если рядом не будут бежать другие. Пусть даже у него есть цель — он никогда не покажет свой лучший результат, если с ним не борются достойные противники. В этом и есть философский смысл конкуренции. Если вы соревнуетесь в производ­стве каких-то изделий, вы непременно хотите, чтобы они были лучше, чем у других, потому что таким образом вы показываете, что умеете делать нечто уникальное, необычное, а потому и сами вы уникальны и необычны.

Однако конкуренция на рабочем месте нередко приводит к негативным последствиям. 

В частности, она может мешать открытому общению и сотрудничеству. Если ваша единственная цель — победить, считайте, что вы уже проиграли. Потому что главное — не оказаться победителем, а проявить себя в полную силу рядом с товарищами. Если вам это удалось — вы и есть лучший. Вы не кричите: «Я победил!», а гордитесь тем, что сделали нечто, о чем не могли и мечтать. То есть вы сами стали лучше. В юности многие любят состязаться в разных видах спорта. Потом, вырастая, приобретая профессию, они продолжают соревноваться, но часто думают уже не о самосовершенствовании, а о том, как завоевать медаль, получить зарплату побольше или подписать завидный контракт. Стремясь к победе любой ценой, человек становится способен на неблаговидные и совсем неспортивные поступки.

Получается, что спортсмен-любитель в большей степени мотивирован внутренне, то есть непосредственно самим занятием, а для профессионала важнее внешняя мотивация: деньги, льготы, статус и т.д. Ваша теория подробно описывает характеристики тех видов деятельности, которые способ­ствуют внутренней мотивации, а о внешних мотиваторах в ней почти не говорится. Вы считаете, что они не важны?

Важны оба типа мотивации. Если организация нацелена исключительно на прибыль и не придает должного значения содержанию деятельности, не ценит стремление человека к самосовершенствованию, это серьезная проблема. Если сотрудник не получает вознаграждения и не чувст­вует, что его уважают за хорошую работу, если людей, неравнодушных к своему делу, не продвигают по службе, в конце концов компанию ждет упадок. Мне довелось беседовать со многими главами компаний, которые собирались уйти на покой и были обеспокоены тем, кто придет им на смену. Они искали себе замену среди вице-президентов и управляющих и очень часто находили ярких и талантливых людей, занятых, однако, исключительно собственной карьерой. Бывало, что их взгляд падал на кого-то менее заметного, не похожего на лидера в общепринятом понимании, кого-то, кто очень любил свою работу и старался выполнять ее как можно лучше, кто всегда проявлял внимание к клиентам и знал все тонкости своего ремесла. Но кого же они в конце концов выбирали? В большинстве случаев их выбор падал на более харизматичного и честолюбивого кандидата.

А что происходит, когда человека назначают на руководящую должность?

На руководящие позиции неред­ко продвигают и хорошо зарекомендовавших себя инженеров. Но они далеко не всегда оказываются хорошими менеджерами, поскольку зачастую не умеют работать с людьми. А потому на новой должности им неуютно. Куда больше им нравилась их преж­няя работа, требовавшая четкости и аккуратности, позволявшая чувствовать себя на коне. А теперь им приходится иметь дело с хаосом человеческих отношений! К подобному повышению можно относиться по-разному, однако чаще всего человек говорит себе: «Ладно, раз назначили, буду работать. А коль скоро удовольствия от этого я не получаю, единственным мерилом успеха для меня будет размер оклада». Так происходит замена внутренней мотивации внешней. Я слишком часто это наблюдал. Кстати, мне очень понравилось, как повел себя в подобной ситуации Джон Рид из Citicorp. По мере того как он поднимался по карьерной лестнице, у него появлялись все новые интересы и увлечения: история, психология, искусство и т.п. Он овладевал новыми знаниями и навыками и использовал их, чтобы мотивировать­ и поощрять своих сотрудников. Так в непривычной для себя роли он приобрел уверенность в собственных силах. А когда в 2003 году в банковской сфере разгорелся известный скандал, ему предложили возглавить Нью-Йоркскую фондовую биржу и восстановить ее репутацию. Рид принял это предложение, согласившись два года работать с зарплатой один доллар в год. Думаю, из этой истории нам всем следует извлечь урок.

Но нельзя забывать, что в конце концов Рида вытеснили из «Ситибанка». Так что, может быть, человеку подобного склада не удержаться на вершине корпоративной лестницы?

Мир несовершенен, и зачастую очень хорошие руководители, делающие правильные вещи, оказываются не у дел.

Быть может, поэтому финансовая система США не в лучшем состоянии. Наверху оказываются «плохие» люди.

Как только руководители начинают получать бонусы на основании квартальных результатов, игру можно считать проигранной. Я сам видел, как директора крупной компании била дрожь, когда он читал квартальный отчет о прибыли. Эти люди готовы на все, лишь бы акции не упали в цене. А об отдаленных послед­ствиях они не думают. Они готовы уволить своих лучших менеджеров, если это сулит им выгоду в ближайшей перспективе.

Можно ли сказать, что одни компании поддерживают внеш­нюю мотивацию сотрудников, а другие — внутреннюю?

Удивительно, но факт: публичные компании, особенно в США, сегодня полностью подпали под власть акционеров. И это иссушило дух предпринимательства. Мы изучили амери­канские медийные компании и выяснили, что своей социальной ролью по-настоящему озабочены лишь издания, принадлежащие част­ным лицам. Их собственники хотят, чтобы материалы, которые они печатают, давали повод для гордости. Поэтому они публикуют правдивые статьи на самые болезненные темы, призывают помогать национальным и социальным меньшинствам, откликаются на местные общественные проблемы и т.д. Большинство же крупных изданий — публичные компании. Никому нет дела до того, чем они занимаются, — лишь бы приносили прибыль. Это считается критерием успеха. Без правды, как и без красоты можно обойтись. Главное — показатели квартальной прибыли. Как только вы начинаете мерить эффективность финансовыми показателями, вы начинаете думать приблизительно так: «Вот у нас пять собственных иностранных корреспондентов. Но есть же агентство Reuters. Давайте уволим своих журналистов и сэкономим сотню-другую тысяч долларов». Каким бы критерием вы ни пользовались, если он у вас единственный, это очень опасно. Это как с церковью, которая единственной добродетелью почитает святость, или с генеральной линией партии в стране. Человечество не может жить в одномерной системе.

Как достичь состояния потока? В начале книги вы пишете, что это происходит спонтанно, как бы само собой. Но потом вы говорите, что для начала надо сосредоточить внимание на интересующем вас виде деятельности — а ведь это, согласитесь, требует серьезных волевых усилий. 

Не стоит придавать слишком большое значение силе воли. Она вам почти не нужна, когда вы занимаетесь чем-то по-настоящему интересным. В состояние потока человек входит без напряжения — нужно просто откликнуться на возникающие вызовы. В начале книги я привожу аналогию с моряком, который пытается поймать ветер, поставив паруса так, чтобы судно легко скользило по волнам. Да, он должен сконцентрировать на этом все свое внимание, однако особых усилий концентрация не требует. А альпинист может пять часов карабкаться на гору, не упуская из виду ни малейшей трещинки в скале. Однако при этом он не напрягается: он знает, что должен делать, и делает это.

Вы утверждаете, что концентрация внимания не требует усилий. Но все люди разные: одним это легче, другим труднее. Есть еще и синдром дефицита внимания. 

Трудно сконцентрироваться, когда вас к этому принуждают. А о синдроме дефицита внимания сейчас я знаю намного больше, чем раньше. Все потому, что ко мне часто подходили матери детей, страдающих этим расстройством, и говорили, что их ребенок несмотря ни на что ловит поток, когда танцует, слушает музыку… Такие дети не могут сосредоточиться в том смысле, который мы привыкли вкладывать в это слово. Но если вы хотите помочь ребенку с синдромом дефицита внимания, вы найдете способ его заинтересовать.

Есть и другая крайность — когда человек на чем-то так сосредоточен, что ничего вокруг себя не замечает. 

Люди с такой особенностью могли бы, например, поэкспериментировать с разными видами деятельности, переключая свое внимание с одного на другое. Я часто привожу пример с шахматами. Некоторые начинают играть в 10 лет и годам к 30 достигают потолка своих возможностей — даже становятся чемпионами мира. После этого им уже не к чему стремиться. Бобби Фишер, например, сошел с ума, завоевав шахматную корону, потому что единственное, что он умел делать в жизни, — играть в шахматы. Это вводило его в состояние потока. Однако удерживать этот поток бесконечно оказалось невозможным... Если вы слишком сконцентрированы на одном деле и не замечаете ничего вокруг: ни красивого вида из окна, ни великолепного заката, — попробуйте сместить фокус, пристальнее вглядитесь в окружающие вас предметы, постарайтесь разглядеть тот же закат. Но если вам слишком сложно переносить фокус внимания, не мучайте себя. Я уже упоминал Джона Рида. Так вот, когда ему было сорок с чем-то лет, его бросила жена. Она не могла больше жить с человеком, который думает только о работе. Уходя, она оставила ему двоих детей. И тогда он понял, что надо изменить свою жизнь: проводить больше времени с детьми, изучать историю, наслаждаться искусством. И так он попал в поток. Однако большинство людей не могут свернуть с выбранного раз и навсегда пути, и у них развивается своего рода зависимость. Я вхожу в состав жюри одной организации — она называется Anchor Careers. Мы поощряем крупными денежными призами тех, кто начинает новое дело после 60 лет. Я очень люблю читать истории этих людей, зачастую не получивших специального образования и вовсе не богатых, которые в один прекрасный день сказали себе: «У меня есть немного времени, и мне хотелось бы сделать что-то полезное для других». И они это делают!

В США это в порядке вещей — в отличие от России, где на людях такого возраста уже ставят крест. Конечно, здесь свою роль играет и средняя продолжительность жизни, и ее уровень. И все же гибкость американ­ской образовательной системы поражает: можно поступить в университет, когда тебе далеко за 50, и это никого не удивит. 

Моим первым аспирантом был 67-летний мужчина. Двадцать лет он возгалавлял Канадские железные дороги, а, выйдя пенсию, решил получить степень по психологии. Действительно, США дает людям больше, чем любая другая страна, возможностей получать образование на протяжении всей жизни.

Еще один аспект, который нам хотелось бы обсудить, — гендерные различия. В России, например, женщины намного легче, чем мужчины, приспособились к новой экономической системе. По данным опросов, они меньше значения придают внешним мотиваторам — не просят прибавки и отчасти поэтому зарабатывают меньше мужчин. 

На лекциях меня непременно спрашивают: правильно ли отдаваться потоку, когда есть столько важных вещей, требующих нашего внимания? В 90% случаев этот вопрос задают женщины. В свое время мы проводили исследование — просили сотрудников американских фирм перечислить, чем они были заняты в произвольные отрезки времени в течение рабочего дня. И вот что мы выяснили: мужчины в среднем делали 1,3 разных дел, в то время как женщины — 4,8. Я думаю, женщинам в повседневной жизни труднее поймать поток, потому что, делая что-то одно, они постоянно думают: «А не должна ли я сейчас делать что-то еще?» И это не потому, что они ждут каких-то наград или продвижения по службе, а потому, что чувствуют на себе ответственность.

То есть дело не в том, что женщинам труднее сконцентрироваться? Они одновременно решают больше задач только потому, что их постоянно об этом просят?

Так и есть. Женщин с детства приучают откликаться на самые разные сигналы извне.

А можно ли испытать состояние потока, делая несколько вещей одновременно?

Если вам часто приходится решать сразу несколько задач, вы можете так наловчиться, что никаких усилий для этого уже не потребуется. Однако большинству людей трудно заниматься множеством дел попеременно, и о состоянии потока в таком случае вряд ли может идти речь. Мне кажется, женщины в основной своей массе не любят, но вынуждены делать несколько дел одновременно. При этом они решают не долго­срочные, а сиюминутные задачи. У мужчин все иначе: они не чувствуют себя состоявшимися, если сами не стремятся достичь сразу нескольких долгосрочных целей — и не важно, есть в этом реальная потребность или нет. И это тоже мешает им испытать состояние потока.

В своей книге вы иногда приравниваете состояние потока к счастью. Однако, кажется, что это разные вещи. Какова взаимосвязь между ними?

Что касается состояния потока, то у меня о нем есть реальные свидетельства реальных людей. А что такое счастье, я не знаю. Это понятие по-разному определяется в разных культурах, и люди по-разному его выражают. К примеру, очень трудно говорить о счастье с немцами, так как по-немецки Glück означает одновременно и удачу, и счастье, и разделить эти два понятия они не в состоянии. Наверное, единственное, что мы точно можем сказать, — что счастливые люди чувствуют себя лучше и живут дольше. Исследования однояйцевых близнецов показывают, что способность испытывать счастье во многом определяется генетической предрасположенностью. Я думаю, состояние потока важно для ощущения счастья, однако это лишь одна из его составляющих.

Мы часто испытываем состояние потока не от дел, а от взаимодействия с другими людьми. Общение само по себе может стать источником радости, иногда единственным, особенно если работа не приносит вам удовлетворения, кажется бессмысленной и скучной.

Специалисты Института Гэллапа, исследующие удовлетворенность работой, говорят, что определить, приносит профессиональная деятельность радость человеку или нет, можно задав ему один-единственный вопрос: «Есть ли у вас на работе близкий друг?» Если есть — значит, все в порядке. Если нет, об удовлетворенности не может быть и речи. Для многих видов деятельности это достаточное условие. Если вам есть, с кем выпить чашку кофе и поболтать в перерыве, вам легче и веселее выполнять свои профессиональные обязанности. И хоть это не часть рабочего процесса, это помогает повысить его эффективность. А вот совместить радость работы с радостью общения намного сложнее. Лет 40 назад меня очень удивила одна вещь. Я был знаком с квартетом музыкантов, которые вместе репетировали по пять часов в день, вместе выступали и ездили на гастроли. Я был уверен, что они лучшие друзья. И вот как-то в одном интервью я прочитал, что они никогда не общаются друг с другом вне работы — предпочитают ни с кем не делить свою личную жизнь. Каждый из них дорожит личным пространством. Так что дружба с коллегами может и напрягать.

Личные отношения с клиентами выгодны для бизнеса. Как связаны между собой состояния потока от работы и от личного общения? Они дополняют друг друга или конфликтуют?

Все зависит от ситуации. Например, хороший продавец — тот, кто умеет устанавливать контакт с клиентом, и в этом случае трудно отделить искусство продаж от искусства общения. А взять какого-нибудь лаборанта — кому нужны его социальные навыки? Если говорить о моей теории, я полагаю, что такие условия, как наличие трудной задачи и обратной связи, необходимы для вхождения в поток не только на работе, но и при межличностном взаимодействии. С некоторыми людьми нам скучно, потому что им нечего сказать. Другие, наоборот, слишком разговорчивы. Кто-то более расположен к светскому общению, а кто-то его сторонится, боясь попасть впросак. Но есть подлинные мастера общения, которые легко и профессионально общаются и таким образом достигают высоких результатов в самых сложных переговорах. Для них переговоры — это тот же поток.