Формулировка
имеет значение

Любой, кто несет ответственность за работу крупной организации, знает, как важны крепкие лидеры. Большинство из нас готовы тратиться на их воспитание. Но каким должно быть это воспитание? Даже бегло изучив литературу по менеджменту, можно понять, что единодушия в этом вопросе нет. Когда стремительный рост Amgen заставил нас заняться развитием кадрового резерва, нам пришлось до всего доходить своим умом.

И вот что я понял: главное — решить, как должны вести себя лидеры, и решение это следует принимать высшему руководству компании, интеллектуально и эмоционально вовлеченному в процесс воспитания кадров. У себя в Amgen мы первым делом тезисно обсудили, что должны делать наши руководители. Уже на этом этапе мы яростно спорили, но в конце концов составили список, включающий следующие требования: сознательно показывать пример сотрудникам; должным образом обеспечивать устойчивые результаты; собирать и развивать команды, состоящие из различных специалистов; возглавлять эти команды и делегировать им ряд полномочий; мотивировать людей и «заражать» их своим видением будущего компании.

Когда дело дошло до детального описания каждого из требований (оно необходимо для отбора, обучения и оценки лидеров), споры стали еще жарче. Взять, например, пункт «сознательно показывать пример сотрудникам» — он подразумевает, что руководителю нужно изо дня в день демонстрировать на работе лучшие стороны своего характера. В итоге мы сошлись на том, что лидер должен заниматься самоанализом, использовать все возможности для получения обратной связи, принимать отзывы о своей деятельности, постоянно расти и совершенствоваться и разделять ценности компании. Описание каждого пункта должно было указывать на действие, быть четким и реалистичным. Формулировка имела первостепенное значение.

Мы могли бы ограничиться перечнем необходимых руководителю характеристик или свойств. Но записав наши требования в виде перечня действий, мы подчеркнули две идеи: во-первых, свойство характера, которое человек не проявляет, немногого стоит; во-вторых, если человек недотягивает до лучших лидеров, в его силах действовать, как они, и наверстать упущенное.

Делая упор на поведении, а не на индивидуальных качествах, мы также открыли дорогу для разнообразных стилей руководства. Организация ничего не выиграет, если все менеджеры будут придерживаться одного ультрамодного менеджерского стиля. Отказываться от преимуществ разнообразия — все равно что заставлять оркестр подстраиваться под деревянные духовые: пользы от этого точно не будет.

Я уже сказал, что составлять список требований должно высшее руководство. На всякий случай подчеркну: не консультанты, не методисты и не авторы учебников, а именно лидеры организации. Топ-менеджеры должны не только понимать, насколько важен тот или иной тип поведения, но и сами вести себя подобным образом. Единственный способ узнать их мнение и воспользоваться коллективным опытом — работать с ними над проектом с самого начала.

Но составить список — это еще не все. Дайте сотне ваших топ-менеджеров ознакомиться с ним — пусть подчеркнут формулировки, которые им не нравятся, добавят новые пункты. Мы с этой целью проводили специальные собрания. Затем мы придумали, как культивировать новый подход к лидерству: с помощью аттестаций, опросов, обмена информацией и наглядных действий руководства, включающих увольнение за систематические и серьезные нарушения.

Да, это отнимет у гендиректора массу времени. Но ведь его главный вклад в деятельность организации — поведение руководителей. Чтобы ответить на вопрос «Чего мы ждем от наших лидеров?», нужно изрядно потрудиться. Этого и ждут от главы компании.