Насаждаем
ценности. Насильно!

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Ранним октябрьским утром 2013 года в московском выставочном центре «Крокус Экспо» собралось около двух тысяч человек — из разных городов России. Их рассаживают по периметру зала величиной с авиационный ангар. Снимать и записывать происходящее категорически запрещено, за этим строго следят охранники. В центре зала с микрофоном в руках стоит неброско одетый мужчина средних лет. «Нам с вами предстоит изменить себя. Как ­говорится, изменив себя, изменишь мир. Может, в этом и есть сермяжная правда — стать особым человеком?» — вопрошал он.

Так начался образовательный семинар финансовой корпорации «Уралсиб». Ведущий — ее основной владелец миллиардер Николай Цветков. Он ратует за здоровый образ жизни, «полное физическое, психологическое и социальное благополучие; развитие вкуса к полноценной жизни». По его настоянию в «Уралсибе» постоянно борются с курением, лишним весом, поощряют занятия йогой. Для сотрудников в главном офисе организовано вегетарианское питание, там же продается экопродукция принадлежащей Цветкову корпорации «Органик».

С недавних пор Цветков занимается и духовным развитием персонала. Раньше семинары он проводил для довольно узкого круга управленцев, но около года назад аудиторию расширили за счет рядовых сотрудников. Именно их и собрали в «Крокус Экспо». Семинар шел четыре дня, с 9 утра до 7 вечера. Были предусмотрены небольшие перерывы и даже бесплатный обед.

На тайно сделанных аудио- и видеозаписях Николай Цветков упрекает собравшихся в том, что они «недорабатывают», «не выполняют нормативов», призывает их прочувствовать и осознать, как важно трудиться в полную силу, а не просто «из страха» подчиняться требованиям начальства: «Давайте попробуем делать это сначала из терпимости, потом взаимопонимания, потом теплоты, а потом, может быть, и бог любви коснется вас».

Судя по видеозаписям, многие не понимают, что происходит. Кто-то давится от смеха. Цветков произносит слова, которые для каждого означают что-то личное — любовь, бог, добродетель, истина, мудрость. «Ищем источник любви в себе...» — вещает он. Пятиминутная пауза. Затем следует продолжение: «Давайте послушаем свое сердце...» Снова пауза на полчаса.Кто-то втихаря утыкается в планшетник, а кто-то пытается честно выполнить задание. Под стульями лежат листы с загадочными фразами, например: «Элементы устойчивости Любви в Духе Истины и рассеивания старых ­программ от Жизни в Духе Истины», «Интеграция Личного в Сознание Человечества».

«Ахинея, — делится впечатлениями пожелавший сохранить анонимность сотрудник “Уралсиба”. — Бессвязный набор слов». Сергей, назовем его так, работает в петербургском отделении банка. Он недоумевает, зачем ему эти, как он выражается, «молебны». Когда он устраивался на работу, его ни о чем таком не предупреждали: «Я пришел сюда делать совершенно конкретные вещи. Я неплохой специалист и хотел заниматься своим делом. Какого черта я должен ездить на эти сборища и все это слушать?».

Сергей не одинок. Время от времени в интернет просачиваются жалобы сотрудников «Уралсиба» на «эзотерические» семинары и муштру, но открыто никто не выступал. А в сентябре 2013 года в Санкт-Петербурге разразился скандал. Тогда несколько сотрудниц знаменитого Императорского фарфорового завода анонимно рассказали газете «МК-Питер», что их заставляют посещать «сектантские проповеди».

Завод Николай Цветков купил в 2002 году, реконструировал его, назначил гендиректором свою жену, но до последнего времени в работу мастеров-фарфористов и художников не вмешивался.

Корпоративные практики «Уралсиба» на заводе встретили в штыки. Руководство же пригрозило уволить всех, кто не пройдет производственные тренинги, которые работники — в основном женщины предпенсионного возраста — расценили как «насилие над психикой». После публикации в газете прокуратура начала на предприятии проверку, но сами сотрудницы ­напуганы и общаться с прессой пока отказываются. Как пояснила одна из них, они «даже боятся друг с другом разговаривать на работе, лишний раз ходить по цеху, так как начальство пристально высматривает, кто слил информацию».

Стоит вспомнить, что, как говорится на сайте «Уралсиба», в 2010 году корпорация «модернизировала действующую систему управления по цели (BSC), интегрировав в нее систему управления по ценности (MBV)». Речь идет о создании единой иерархической системы корпоративных ценностей, представлений о добре и зле, которые регулируют поведение людей. Предполагается, что в такой системе не бывает конфликтов интересов, отношение людей к труду становится осознанным, появляется энтузиазм, преданность делу, усиливается ответственность. То есть человек теперь не просто зарабатывает деньги и, возможно, самореализуется, но исполняет миссию, избранную компанией и признанную своей. Вопрос в том, какие ценности выбирает компания и согласуются ли они с личными ценностями сотрудников?

Ключевая ценность «Уралсиба» — самосознание, под которым в первую очередь понимается «искренняя устремленность каждого к осознанию собственного предназначения». «Ясное понимание своих внутренних побуждений, желаний и намерений, себя в мире, обществе и семье, себя в профессии и своего места в компании наполняет работу и жизнь смыслом. Разве есть что-то более важное для каждого из нас?» — говорится в Кодексе корпоративной этики. Однако отвечать на глубоко личные экзистенциальные вопросы о смысле жизни сотрудникам «Уралсиба» предлагается под присмотром корпорации — а у нее на все есть уже готовые ответы. Частично они изложены в книгах эзотерического толка, написанных под псевдонимом Сан Лайт (Солнечный свет), которые распространяются в корпорации. Как пояснил главный исполнительный директор «Уралсиба» по связям с общественностью Александр Вихров, их автор — петербургский востоковед Сергей Неаполитанский, теолог-ведантист и переводчик «Бхагавад-Гиты». Ранее он называл себя последователем религиозного лидера неоиндуистского толка с сомнительной репутацией Сатьи Саи Бабы, создавшего ­огромную финансовую империю. Позже Неаполитанский причислял себя к христианам.

Вихров признает, что книги Сан Лайта — это 13 брошюр, в том числе «Энергия изобилия», «Формула денег», «Вирусы сознания», «Библия счастья» — включены в список литературы, рекомендуемой сотрудникам корпорации. Но их, по его словам, никому не навязывают: «Эти книги ни в коей мере не являются основой официальной корпоративной культуры и философии “Уралсиба”». Тем не менее сам Цветков на семинаре в октябре спрашивал, кто из сотрудников читал их. С точки зрения содержания творения Сан Лайта эклектичны, противоречивы. Это компиляция нескольких десятков книг — библейских, буддистских, даосистских, суфийских, учений Оши, Гурджиева, Кастанеды. Никакой общей идеологии в них не прослеживается. «Судя по тому, что мне известно, теории Сан Лайта — из разряда психокультов, которые базируются на учении о позитивном мышлении. Их сейчас расплодилось великое множество», — говорит историк-религиовед, исследователь современного религиозного сектантства профессор ­Александр Дворкин.

Вихров смотрит на дело иначе: «На Западе такие книжки выходят сотнями. Это что-то вроде дамских романов. Лично меня книги Сан Лайта не очень впечатляют, но он просто популярно излагает сложные вопросы, о которых иногда стоит задуматься».

Злые языки говорят, что книги Сан Лайта появились в корпорации с легкой руки самого Цветкова, который будто бы дружен с Неаполитанским. Последний возглавляет в России Фонд ведической культуры и Институт метафизики, хорошо известен среди увлекающихся псевдовосточными психомистическими учениями.

У Вихрова другая версия. По его словам, книги Сан Лайта оказались в списке рекомендованной литературы несколько лет назад едва ли не случайно: «Консультанты говорили нам, что одновременно с выстраиванием бизнес-процессов нужна еще перестройка в головах. Нужно что-нибудь, связанное с философией бизнеса. Появился список литературы, в который и попал Сан Лайт». Правда, что это была за консалтинговая фирма, Вихров не сказал.

По словам московского менеджера «Уралсиба», который согласился говорить на условиях анонимности, семинары называют в корпорации расстановками — видимо, по аналогии с психотерапевтическим методом «­расстановок по Хеллингеру». Скрестив некоторые положения этой практики с современными корпоративными методиками стратегического управления (например, с изложенным в «Управлении на основе ценностей» Саймона Долана и Сальвадора Гарсия) и присовокупив к ним псевдо­эзотерические постулаты Сан Лайта, Цветков придумал некую глобальную иерархическую матрицу то ли жизни, то ли управления, которую он сам постоянно дорабатывает, внося в нее дополнительные элементы. На ней-то, по словам менеджера, и основана корпоративная культура «Уралсиба».

Как бы то ни было, не все в корпорации приняли новые порядки. Книга Долана и Гарсия, на которую как на авторитетный источник ссылается департамент по персоналу «Уралсиба», рекомендует при отборе основных корпоративных ценностей советоваться с сотрудниками всех уровней, ведь у них есть свои ценности, которые могут отличаться от декларируемых компанией. Если этого не учитывать, конфликт неизбежен и человеку придется либо уволиться, либо пойти на болезненный внутренний компромисс.

Тод Роуэн, консультант глобальных корпораций по этике, считает, что самое главное — предупреждает ли честно компания о «необычных формах поведения», ожидаемых от сотрудника, при приеме на работу и при изменении корпоративных правил. Если нет, то это грубое нарушение этики. Судить о «необычности» поведения можно, отталкиваясь от общепринятых норм и представлений самого сотрудника. Если человека возмущают корпоративные правила, значит, компания переходит границы разумного и уже злоупотребляет властью.

«То, что меня заставляют ездить на семинары, я считаю вторжением в мою частную жизнь, — говорит Сергей из петербургского отделения “Уралсиба”. — Но я вынужден ­терпеть, иначе меня могут уволить за нарушение трудовой дисциплины и испортить репутацию». Его возмущают не столько сами книги Сан Лайта, сколько настойчивость, с которой их навязывают сотрудникам. «Около года назад их раздали нашему отделу, мол, давайте, изучайте. А потом приходит начальник и говорит, что нам придется сдавать по этим книгам что-то вроде зачета!» Более того, за книги с сотрудников потребовали денег. Платить, впрочем, они отказались. Как и сдавать зачеты. «Мы сложили книги стопками и предложили забрать их у нас». А перед семинаром начальник отдела заявил Сергею: «По­едешь в Москву, и даже заявление об увольнении тебя не спасет, только больничный».

По словам Вихрова, в «Уралсибе» давно решили унифицировать организационные правила на всех предприятиях корпорации. До 2000 года бизнес быстро рос за счет слияний и поглощений, но оказалось, что компании развиваются сами по себе, а унификация сулила сокращение издержек. Вихров предполагает, что на фарфоровом заводе, где людей заставляли посещать тренинги «Сан Лайта», просто перегнули палку, как и в петербургском отделении банка. В целом же, уверяет Вихров, сотрудники принимают новую культуру — и она себя оправдывает: «Исследования, которые проводят в корпорации “Уралсиб” сторонние консалтинговые фирмы, также показали, что новая корпоративная культура позитивно влияет на психологический климат, вовлеченность сотрудников, отношения со стейкхолдерами и на главные финансовые показатели».

Тем не менее, согласно данным, представленным в отчетности корпорации по МФСО, ее убытки в 2011 году составили 5,9 млрд руб­лей, в 2012 год — 5,3 млрд. Основная доля убытков принадлежит банку — он вынужден резервировать средства под плохие кредиты. ­Совпадение или нет, но в последнее время на ­форумах часто жалуются на страховую компанию «Уралсиб». Клиенты отмечают, что компания задерживает страховые выплаты, медленно оформляет документы. «Что-то там происходит не то... Подозрительно долго тянут резину... Может, собрались обанкротить компанию...» «А что вы хотели?! Люди целыми отделениями на четыре дня отправляются на семинары. Работа встает. Они просто упускают клиентов», — говорит московский менеджер корпорации.

При этом семинары Цветкова корпорация финансирует щедро. По словам Сергея, его поездка на четыре дня в Москву стоила компании 30 тысяч рублей. Сколько из двух тысяч участников семинара было иногородних и откуда они приехали, не известно, но по грубым подсчетам совокупно на них было потрачено около 60 млн рублей — это без аренды зала и питания. А ведь семинары проводятся постоянно. Коллега Сергея говорит, что «людей непрерывно отправляют партиями на эти молебны — и так уже год». Вероятно, это соответствует объявленной в отчетности стратегии: корпорация планирует получать больше прибыли «за счет повышения эффективности и производительности труда».

Впрочем, если цели и политика компании противоречат интересам и ценностям людей, трудового рвения от них не дождешься. А если корпоративные ценности еще и насаждаются силой, то одно из двух: в компании остаются либо лицемеры и циники, либо люди, неспособные мыслить критически. Для дела плохо и то, и другое. Судя по отзывам сотрудников, нечто подобное происходит в «Уралсибе». «Даже питерское начальство считает Цветкова идиотом: да, он идиот, но мы на него работаем, и, пока его прихоти не противозаконны, мы должны их выполнять, — рассказывает Сергей. — Так говорят абсолютно все, все смеются, кто-то шипит от злости, но пока, похоже, точка кипения не достигнута». Так ли это, сказать трудно. Но коллега Сергея утверждает, что текучесть этой осенью в филиале большая: из 2000 человек ежедневно увольняются от 5 до 30. Впрочем, уточняет он, это связано с условиями работы и небольшими зарплатами рядовых сотрудников — 30—35 ­ тысяч рублей в месяц. Руководители ­отделов держатся за свое место, так как ­получают в два раза больше, что для Петербурга, средняя зарплата в котором, по данным мэрии, составляет те же самые 35 тысяч рублей, неплохо.

В консолидированной отчетности за 2012 год говорится, что «Уралсиб» взял курс на социальное предпринимательство. «Основной мотив социального предпринимателя — изменить мир к лучшему», — говорится там. Бывший московский менеджер корпорации уточняет: «Цель семинаров, проводимых лично Цветковым, — на базе этих духовных ценностей сплотить терпящий убытки конгломерат, чтобы вывести его в прибыль». Но эффективность от них, судя по отзывам, невысокая. «Мне не поднимают зарплату уже три года, — жалуется Сергей. — Вместо этого предлагают книги Сан Лайта и дурацкие молебны». Сергей уже ищет другую работу. Об этом же, по его словам, подумывают и некоторые его коллеги.

«Зачтется в будущей жизни»

В офисе группы компаний «Вашъ Финансовый Попечитель» (ВФП) на стенах висят картины со сценами из жизни российских царей и ликами православных святых, над столами — картонные иконки, фотографии Путина и Медведева, по отдельности и вместе. Перед входом в офис — имперские черно-желто-белые флаги. Над кабинетом президента компании — крест с распятием, в переговорной — небольшой иконостас. «Все совещания у нас начинаются с молитвы», — поясняет сотрудница компании.

Владеет и управляет всем этим хозяйством Василий Бойко-Великий — в прошлом инженер-физик, а ныне православный предприниматель и державник-патриот. Ходит он в кафтане и сапогах на старорусский манер и носит на груди бирюзовый крест — орден Сергея Радонежского, которым его наградил патриарх Алексий II. До 2009 года он был просто Бойко, но выйдя из СИЗО, где полтора года отсидел по делу о хищении совхозных земель в Рузском районе Московской области, «удвоил» фамилию — добавил к отцовской девичью фамилию матери. Чтобы, пояснял он, ассоциироваться со святым Василием Великим, культурно-просветительский фонд имени которого он возглавляет. Дело о хищении не закрыто, но за семь лет, что длится следствие, обвинений ему не предъявили.

Бойко-Великий говорит, что ВФП — компания православная. Ее цель, как указывается на сайте группы, — «православное возрождение России (Святой Руси)» и «создание экономики, действующей на христианских принципах на благо России». ВФП впечатляет своей разноплановостью: инвестиции на фондовом рынке, управление недвижимостью, девелопмент, агрохозяйство, автосервис. Но главное — государственные подряды на строительство тепловых станций и АЭС. Дело в том, что группа управляет холдингом «Энергоатоминжиниринг», к созданию которого в 2006 году приложил руку Бойко. Холдинг строил второй блок Ростовской АЭС, пущенный в 2009 году (40% работ), четвертый блок Калининской АЭС (2011 год, 40% работ), АЭС в иранском Бушере. Сейчас холдинг работает на Нововоронежской АЭС-2, Ростовской АЭС (ежегодный объем строительства, по данным ВФП, — 3 млрд рублей). Но откуда у предпринимателя доступ к стратегическим стройкам? Дело в том, что еще в 2002 году Бойко побывал сначала финансовым советником, а затем замом исполнительного директора «Росэнергоатома». В тот год сменилось руководство концерна: новым главой стал Сергей Иванов, закончивший МИФИ на год позже Бойко, а финансовым директором — Павел Романов, с которым Бойко занимался ваучерами еще в 1993 году.

Корпоративные правила по распоряжению Бойко-Великого распространяются на все входящие в ВФП компании: это более 30 предприятий разных сфер бизнеса, на которых работает около 6 тысяч человек. В частности, сотрудники компании должны «пройти курс и сдать экзамен по курсу “Основы православной культуры”, соблюдать личное благочестие, не допускать грехов пьянства, наркомании, детоубийства (путем абортов) и других тяжких грехов». Кроме того, компания обязуется «поддерживать и развивать среди своих сотрудников... сознание необходимости создания крепкой семьи, освященной таинством венчания (для православных христиан), недопустимости разводов». Бойко-Великий поясняет: курс православия читается час-полтора в неделю, в рабочее время, и силком на него никого не загоняют, действуют «только убеждением». Но ходят все. «Как достал “Великий” нас своими занятиями по православию! А скоро придется учить церковно-славянский язык, — возмущается один из сотрудников. — И ведь все идут туда в добровольно-принудительном порядке, как стадо баранов. Попробуй пару раз пропустить без уважительной причины, сразу штрафы». Сам Бойко-Великий поясняет, что за непосещение не увольняют: «Бывали люди, которые отказывались, но позже выяснялось, что у них в работе есть проколы, и мы расставались». За аборты пока тоже никого не выгоняли: «Бог милостив, нам о случаях абортов не известно. Но если узнаем, расстанемся однозначно».

Такие правила — не просто вмешательство в частную жизнь, они тянут на нарушение Трудового кодекса. Согласно его 3 главе (Запрещение дискриминации в сфере труда), «никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от… отношения к религии». Тот же ТК в статье 86 запрещает работодателю получать персональные данные работника о его религиозных убеждениях и частной жизни. А статья 29 Конституции РФ запрещает «пропаганду... религиозного превосходства». В 2010 году прокуратура Рузского района провела проверку в холдинге «Русское молоко» (торговая марка «Рузское молоко» и пр.), в котором эти правила ввел сам его глава Бойко-Великий. Прокуратура нарушений не нашла, но предупредила об их недопущении. На этом скандал и заглох.

Хотя в РПЦ некоторые скептически восприняли инициативу Бойко-Великого, напоминая, что вера — дело личное и интимное, многие ее поддержали. К тому же она согласовывалась с идеями патриарха Кирилла, который главную задачу РПЦ видит в воцерковлении тех 80% россиян, кто считает себя православными, но в церковь не ходит. Сам Бойко-Великий оказался человеком чутким не только религиозно, но и политически. Скажем, сотрудников «Русского молока» свозили автобусами в Москву на митинг «Православные за Путина!». Персонал выступал под лозунгами «Господь ждет нас!», «Да созиждутся стены Кремлевские!», «Долой Немцова, Прохорова и Навального!».

Коллизию между законом и правилами компании Бойко-Великий считает надуманной: «Божий закон выше человеческого, хотя мы не нарушаем трудовое законодательство. Ведь все законы, тот же трудовой кодекс, написаны с Божьего. А на всякий формализм и крючкотворство может быть другой формализм и крючкотворство. Ничего плохого в этом нет. Главное — возлюбить ближнего своего». Недовольные условиями работы в компании не задерживаются. Бывшая сотрудница утверждает: «Там все помешаны на религии. Адекватные либо сами уходят, либо их увольняют».

Но основное недовольство у сотрудников ВФП вызывает не «принуждение к православию», а невыплата зарплат. «За 12 месяцев черную (основную) часть зарплаты вовремя выплатили лишь однажды. У Бойко люди получают деньги раз в 4—4,5 месяца», — жалуется бывший сотрудник «Русского молока». По словам его коллеги, белая зарплата рядового работника — 8 тысяч рублей, реальная — в три раза больше, но в конверте, и при увольнении на нее нечего и рассчитывать. На собеседовании о многом, в том числе и о невыплатах, умалчивают. Претензии по зарплатам Бойко-Великий принимает, но ссылается на финансовые трудности, которые возникли из-за долгого уголовного преследования его по поводу земельных паев: «Нам трудно работать, земли арестованы, многие банки отказывают в долгосрочных кредитах. Кроме того, сельское хозяйство априори убыточное, если бы государство не поддерживало, то оно бы накрылось совсем». В конце концов, приводит он еще один аргумент, зарплату задерживают во многих компаниях. «Некоторые люди у нас не выдерживают, что ж, это дело каждого, — философски замечает он. — Человек может вдохновляться тем, что он трудится на благо отчизны нашей, во славу Господа, и по­этому ему зачтется и в этой жизни, и в будущей».

Так или иначе, в компании остаются те, кого она устраивает. По словам Бойко-Великого, большая часть сотрудников центрального офиса — православные, но отбор людей по религиозному признаку он отрицает: «Когда у нас страда и нужно больше механизаторов, у нас работают мусульмане-чеченцы». В центральном офисе, впрочем, нет ни мусульман, ни буддистов, ни иудеев. Сами не идут, говорит предприниматель. А так он готов взять на работу любого: «Мы прежде всего смотрим на профессиональный опыт кандидата и на испытательном сроке стараемся оценить его деловые качества. Но они неразрывно связаны с нравственной позицией. И если человек профессиональный и честный, то рано или поздно он станет христианином».

В компании Бойко-Великого люди жалуются на злоупотребления «во имя великой идеи». Поклонником какой «великой идеи» окажется тот или иной бизнесмен, не предугадать. Бывший HR-директор крупной российской корпорации, перешедший в консалтинг, рассказывает, как к нему обратился глава российского регионального банка с просьбой сформировать корпоративную культуру. «Задача была поставлена четко: нужна такая культура, чтобы зомбировать сотрудников», — вспоминает он. Это казус, указывающий больше на культурный и интеллектуальный уровень заказчика, тем не менее свидетельствует, что российские предприниматели порой воспринимают корпоративную культуру как средство манипулирования людьми.

Где граница?

Подобные случаи можно считать очевидным вмешательством в частную жизнь, но оно бывает и менее явным. Где-то запрещают сотрудникам вести блоги под своим именем или, на­оборот, учитывают в показателях эффективности активность в социальных сетях. Скажем, в одной глобальной ИТ-компании зарплата сотрудников зависит от того, сколько постов они разместили в Facebook’е и сколько человек их перепостили или лайкнули. Отдельно стоит упомянуть и корпоративные спортивные соревнования: иногда тех, кто отказывается участвовать в абсурдной, на их взгляд, обязаловке, подвергают обструкции, что порой заканчивается печально — больницей или даже смертью. В компании ведь могут не знать о том, что у человека слабое сердце или какие-нибудь другие болячки.

В 2010 году Сбербанк ввел новую систему оплаты труда, привязав вознаграждение к ключевым показателям эффективности (KPI). Это была идея президента банка Германа Грефа, задумавшего большие перемены в компании. Одной из задач было изменить поведенческие установки сотрудников. В результате KPI, имеющие непосредственное отношение к работе, оказались привязаны, например, к избавлению от излишнего веса. Обозреватель Slon Евгений Карасюк в книге «Слон на танцполе» рассказывает, как Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. «Здесь столько избыточного места, сколько в вас лишнего веса: 20%, не меньше», — заявил Греф подчиненному с выпиравшим животом. Как бы то ни было, старший вице-президент банка Денис Бугров за год сбросил 20 кг, писал «Коммерсант», а отвечающий за общественные связи Александр Базиян — 15 кг.

Грань между частным и корпоративным, публичным, размыта. Александр Дворкин, например, сравнивает принципы корпоративной культуры «Уралсиба» с саентологической системой управления. Можно ли в такой ситуации понять, когда, вводя своеобразные корпоративные правила, компании злоупотреб­ляют властью? Консультант по этике Тод Роуэн считает, что можно: «Трудовые отношения помимо трудового контракта обычно подразумевают некий общественный договор. То есть, кроме письменного контракта, в котором оговариваются ваши обязанности и зарплата, существуют так называемые нормативные социальные ожидания». От человека ждут, что он будет себя вести на работе определенным образом, а сам он уверен, что компания не станет предъявлять необычных требований к его поведению, о ­которых его не предупредили. «Если вас берут в Диснейленд на роль Золушки, то вам должны объяснить, как играть эту роль. Если работодатель предполагает, что в офисе люди будут ходить только задом наперед, но не предупреждает об этом, то тут налицо чрезвычайное нарушение “нормального” общественного договора». Работодатель обязан на собеседовании изложить свои правила, чтобы соискатель учитывал их, устраиваясь на работу.

Тод Роуэн перечисляет, в каких случаях корпоративная культура вторгается в частную жизнь человека и оскорбляет его: когда ему грозит физическая боль или материальный ущерб; когда его унижают или причиняют иной эмоциональный вред; принуждают к действиям, противоречащим его убеждениям (религиозным или политическим); нарушают его право на частную жизнь; подвергают опасности его профессиональную репутацию, заставляя его делать то, что может навредить его будущей карьере.

Часто организации с причудливыми корпоративными правилами заранее не сообщают о них соискателям. Особенно это касается небольших компаний, возглавляемых их основателями. Происходит это по многим причинам. Скажем, у основателей преуспевающих предприятий немало общих психологических черт. Именно благодаря им эти люди готовы рисковать, затевать новые бизнесы, пробовать разные способы ведения дел и думать, что их новые организационные принципы «самоочевидны» и не требуют пояснений. В сентябре 2010 года в статье «Just Manic Enough» The New York Times рассказывала, что венчурные капиталисты ищут основателей компаний с диагнозом гипомания. При этом психологическом состоянии — «легкой степени мании» — люди подолгу пребывают в приподнятом настроении, испытывают душевный подъем и чрезвычайно активны. Они часто искренне считают, что преданность делу, своей компании должна быть всепоглощающей. Вот что поведал один такой предприниматель британской The Times: все, что отвлекает его и его коллег от компании, даже на пару минут, — зло. Такие люди просто не видят границ приемлемого и не осознают, что другие могут иначе относиться к работе или не обладать «психологией победителя». Ситуация усугубляется, когда в компаниях вокруг харизматичного лидера складывается подобие культа. В такой атмосфере любая критика воспринимается как отступничество, доказательство недостаточной приверженности миссии компании. И тот, кто принимает на работу нового человека, может просто побояться предупредить о том, что его ждет. Тод Роуэн советует, если есть сомнения насчет корпоративной культуры компании, расспросить ее бывших сотрудников.

Бывает, организации пересматривают свои корпоративные ценности. Как быть, если человека ставят перед фактом, сообщая, что теперь жизнь компании будет иной? Он сомневается в разумности новых правил, но боится потерять работу — этот страх особенно силен в России. У него есть надежный заработок, он привык жить в достатке. Ответ зависит от того, совпадают ли ваши личные ценности с корпоративными. Если совпадают, то и проблем особых нет. Если же не совпадают, то вариантов развития событий немного, считает Сергей Ениколопов, руководитель отдела медицинской психологии Научного центра психического здоровья РАМН. «Первый: человек становится функцией, он больше не проявляет инициативу и выполняет только то, что должен согласно служебной инструкции». Энтузиазма, стремления делать все хорошо, ради которых компании и насаждают ценности, не будет. «Вариант второй. Человека поражает синдром выгорания. У него наступает субдепрессивная фаза с характерной для нее апатией и раздражительностью, работать он не жаждет и легко уйдет из компании». И третий вариант, подытоживает Ениколопов: дауншифтинг или иногда попытка найти компанию, более близкую по мировоззрению.

Во всем этом есть парадокс. Компании утверждают корпоративные ценности, чтобы люди лучше работали и чтобы было проще контролировать их деятельность. Но они редко учитывают, что у сотрудников есть собственные ценности и что вне компании они могут быть совершенно другими. И компании, стремящиеся их «обтесать», могут оказаться в проигрыше, потому что профессионалы будут уходить туда, где им дадут возможность реализоваться.

* деятельность на территории РФ запрещена