Мы
и они

Человек — существо социальное, склонное объединяться в группы. Мы структурируем мир, проводя четкую границу между «мы» и «они», и наше отношение к людям зависит от того, к какой категории мы их относим. Манипулирование этим инстинктом — древнейший инструмент социального воздействия. Этот прием может оказаться эффективным и в бизнес-среде. Однако он также способен спровоцировать внутренние конфликты и отрезать группу от внешних контактов. Поэтому удивительно, как легкомысленно многие руководители относятся к этому инструменту.

В 1970-х социопсихолог Генри Тайфель разработал теорию социальной идентичности, согласно которой принадлежность к какому-либо коллективу оказывает значительное влияние на личность индивидуума. Тайфель провел ряд экспериментов, доказывающих, что при наличии минимального повода люди склонны ассоциировать себя с коллективом и оказывать его членам значительное предпочтение (а к остальным — относиться враждебно). В одном из экспериментов мальчиков попросили быстро выбрать, какая из двух картин — Клее или Кандинского — им больше нравится, и на этом основании разделиться на две группы. Мальчики сразу начали демонстрировать внутригрупповой фаворитизм — и дискриминировать своих оппонентов. Последующие исследования подтвердили, что чувство общности в рабочих коллективах укрепляет командный дух и стимулирует производительность труда.

Я много лет руководил умными, преданными своему делу профессионалами и неоднократно наблюдал этот феномен. Но, разумеется, такого эффекта не достичь, если просто назвать некое множество людей командой. Чтобы активировать эти инстинкты, нужно показать людям, что именно их ­объединяет. Вот факторы, которые способны сплотить коллектив: родство, общая цель и общий враг.

Многие рабочие коллективы выбирают фактор родства: они считают себя своеобразной семьей, делающей одно дело. Социальная идентичность такой группы отражает общую характеристику ее членов: «мы — инженеры» или «мы — рентгенологи». Чтобы почувствовать себя единым целым, достаточно выполнять схожую работу в одних условиях. Но для объединения усилий и прорыва этого недостаточно.

Если вы хотите, чтобы команда стремилась вперед и побеждала, выгоднее скрепить ее общей целью. Миссия вроде «Мы убираемся в ваших домах так же тщательно, как в своих» способна сформировать мощные внутригрупповые связи. «Наша цель — обеспечивать лучший уровень здравоохранения в штате» — это не просто слова, а основа для совместной работы, сотрудничества и творчества. Но цель должна быть убедительной и ­достаточно ­важной, чтобы все члены группы искренне захотели поддерживать командный дух.

Впрочем, самым мощным средством формирования коллективов оказывается общий враг. Но с ним нужно быть осторожным. Явный изгой в коллективе — предвестник нестабильности: зачастую он пытается переломить ситуацию упорным трудом… или местью. Энергия обеих противодействующих сторон может быстро стать разрушительной.

Идеальный вариант — формирование сильного чувства локтя без разжигания розни. Задача сложна и сама по себе не решается — поклонники Клее и Кандинского это уже поняли. Поэтому, чтобы руководить коллективами, надо совершенствовать свои инструменты воздействия.

Я убежден, что в XXI веке быть лидером — значит объединять людей, давая им чувство общности и направляя коллективную энергию в благородное русло. Все согласны? Возможно, нет. Но иногда понимать это очень важно. Будущее за «нами»!