Глава PwC в США о том, как
заинтересовать молодежь

Иногда я думаю: что если бы я — юноша двадцати с небольшим лет, пришедший в Price Waterhouse почти 30 лет назад, — вдруг чудесным образом оказался в нынешней PwC?

Меня бы поразило, насколько изменилась компания. Еще недавно, например, сотрудников поощряли в основном за количество, а не за качество работы — хотя клиенты требовали такого же высокого уровня обслуживания, как и сегодня. Раньше премий и повышения заслуживали те, кто клал личные интересы на алтарь карьеры, а сейчас ценится качество и гармония между профессиональной и частной жизнью. Люди, родившиеся в конце ХХ века, — миллениалы, или поколение Y, — хотят получать удовольствие от работы и не стесняются говорить о том, чего они ждут от карьеры и компании. Они глобалисты: им намного больше, чем мне в их возрасте, известно о происходящем в мире, и им есть до этого дело. А еще они постоянно овладевают новыми технологиями, расширяя свои возможности.

Но больше всего меня потрясло бы вот что: молодежь не только хочет понимать цели и устремления компании, но и соотносит ее ценности со своими. И если они не совпадают — просто увольняется.

Когда я сюда устроился, все знали, что нужно делать, но никто не задумывался, зачем и почему. Нас не слишком заботило место в социуме — ни наше, ни компании. Мне кажется, в этом причина конфликта поколений, возникающего в PwC и других организациях, куда приходит молодежь.

К счастью, я знакомился с этими людьми постепенно. Мои ­собственные дети — ­миллениалы, к тому же я проводил много ­времени в отделе кадров, наблюдая за молодыми людьми и общаясь с ними. И все же, когда PwC вместе с исследователями из Университета Южной Калифорнии и Лондонской школы бизнеса проанализировала в 2011—2012 годах уровень во­влеченности представителей поколения Y, я понял, как мало на самом деле знаю об этих сотрудниках. Хотя они во многом похожи на старших коллег, у них есть важные особенности, которые необходимо учитывать при построении эффективной кадровой политики (см. врезку «Не при старом режиме»).

В чем разница

Штат PwC очень молод: каждый год мы набираем около 8000 выпускников вузов, так что двум третям сотрудников нет еще и 35 лет. Это наша традиция: мы предполагаем, что большая часть молодых людей впоследствии перейдет в другие компании или изберет иной карьерный путь, но некоторые останутся и дорастут до партнерства. Мы всегда исходили из того, что это достойная и справедливая награда за годы упорного труда. Но исследование показало, что сегодня отдаленной перспективы партнерства уже не достаточно, чтобы мотивировать молодежь.

Вот как один миллениал, участвовавший в нашем опросе, описал особенности своего поколения: «Мои ровесники хотят сделать карьеру быстро. Нам все нужно здесь и сейчас». Другой добавил: «Кажется, наши родители считали нормальным всю жизнь вкалывать на одну компанию. Новое поколение мыслит иначе. Если работа не особо интересная, через два-три года ее пора бросать. И мы не летуны. Просто надо любить то, чем занимаешься, — или уходить в другое место».

Миллениалы, в отличие от беби-бумеров, не готовы «молиться» на свою работу — даже когда видят хорошие перспективы. Им сразу подавай гибкий график, дополнительное обучение и мобильность, частые и подробные отзывы и, конечно, поощрения. Еще один распространенный ответ на наши вопросы: «Люди моего поколения рассчитывают, что компания учтет их потребность в свободном времени». Особенно на это упирали жители развитых стран. Молодежь в PwC по всему миру не хочет жертвовать своей личной жизнью, но, как показывает опрос, на текучести кадров, лояльности и удовлетворенности работой это сильнее всего сказывается в Северной Америке, Европе и Азии.

Изучив результаты исследования, руководство PwC решило принять радикальные меры. Мы перелопатили всю кадровую политику, чтобы привести ее в соответствие с меняющимися потребностями сотрудников. Акцент на нетрадиционные модели карьеры иногда ставит наших клиентов в тупик, но мы отвечаем на запросы персонала, и это дает положительные результаты. За последние десять лет текучесть кадров у нас снизилась примерно на три процента — на столько же выросла вовлеченность персонала.

Как соответствовать ожиданиям молодежи

Проанализировав результаты опроса, мы запустили несколько проектов.

Активное участие. Как ­показало исследование, молодые люди, во-первых, хотят, чтобы действия работодателя соответствовали их ценностям, и, во-вторых, чаще других готовы обсуждать проблемы компании. Памятуя об этом, мы разработали программы вовлечения сотрудников — чтобы люди знали, что и почему происходит в организации, и могли влиять на ее будущее. Например, мы спросили, какие затраты на персонал кажутся им важными, и объявили конкурс «Бизнес-идея на $100 млн». Мы получили множество интересных предложений — но еще больше нас порадовало то, что в конкурсе приняло участие 70% сотрудников! Мы также предоставили людям возможность выбора в целом ряде сфер — включая бонусы. Теперь выплаты можно получить наличными, в виде подарочных сертификатов или товаров — а можно пожертвовать на благотворительность. Мы сделали систему оплаты труда более прозрачной и стали подробнее рассказывать о том, куда можно двигаться по карьерной лестнице.

Карьерный рост. ­Представители поколения Y хотят свободно менять профессиональную стезю. Это похвально, и мы стараемся давать им выбор в рамках компании. Поэтому мы взяли курс на преодоле­ние внутренних барьеров. Чем дольше человек работает у нас, тем больше у него шансов попробовать себя на новом поприще.

Например, у директора консалтингового подразделения изменились обстоятельства, и ей стало сложно ездить по ­командировкам. Раньше ей пришлось бы либо ­смириться с отсутствием карьерных перспектив, либо уволиться. Сегодня же ей предложили другую должность, с меньшим количеством разъездов. Еще у нас есть программа Full Circle («Замкнутый круг») для тех, кто вынужден по личным причинам на время уйти из компании, — она позволяет не терять с нами связи и вернуться в любой момент. А благодаря проекту Flexibility2 Talent Network («Сеть свободных сотрудников») люди могут работать на нас в самое напряженное время (с января по март), а в остальные месяцы заниматься чем-то другим. Один сотрудник, к примеру, покинул PwC, чтобы получить медицинское образование, но на каникулах возвращается к нам.

Признание заслуг. Современная молодежь, в отличие от предыдущих поколений, постоянно ожидает поддержки и признания — и эту потребность не всегда можно удовлетворить деньгами. Мы поняли, что помимо или даже вместо денег миллениалы стремятся получить что-то полезное для жизни или карьеры. Поэтому мы решили поощрять длительное сотрудничество с компанией другими способами. В частности, в качестве благодарности за выслугу лет мы иногда отправляем людей в Калифорнию на тренинг по лидерству и жизненным навыкам. Спустя еще несколько лет мы дарим им дополнительный месяц отпуска — кто-то тратит его на хобби, кто-то путешествует, кто-то волонтерствует, а кто-то посвящает это время семье.

Корпоративные ценности и ответ­ственность. Организациям необходимо создавать среду, которая позволяла бы людям вносить вклад в благое дело и добиваться успехов как на работе, так и вне ее. Мы видим, что, чем активнее сотрудники участвуют в программах ­корпоративной ответственности, тем лучше и дольше они трудятся в компании. Те, кто задействован в двух и более программах, работают у нас в среднем 7,4 года, а те, кто не задействован ни в одной — 6,3 года. Еще один пример — $160-миллионный Project Belize («Проект Белиз»), ­входящий в ­состав программы Earn Your Future («Заработай будущее»), который направлен на повышение финансовой грамотности студентов. Из тех, кто участвовал в этом проекте, через год уволилось 8%, а из не участвовавших — 16%.

Миллениалы быстро и остро реа­гируют на любое ­расхождение слов с делом. Если они теряют веру в нас, мы теряем их. Это большой риск для любого менеджера — особенно в эпоху социальных сетей. Я понимаю, что, стоит мне произнести нечто, расходящееся с заявленными ценностями PwC, как об этом тут же все узнают, и моя репутация рухнет.

Как помочь менеджерам перестроиться

Чтобы молодые люди лучше чувствовали себя на работе, менеджеры должны изменить свое отношение к ним. Старожилы компании зачастую считают, что в офисе надо вкалывать и что только такой подход заслуживает уважения. Поэтому когда кто-то позволяет себе пройтись по коридорам, ­выпить кофе или отлучиться на йогу, беби-бумеры едва сдерживаются, чтобы не одернуть их.

Про современное поколение говорят, что оно эгоистично, ветрено, лениво и не предано работе. Но это лишь стереотип — к тому же необоснованный. PwC развеивает подобные мифы просветительскими методами. Старшие сотрудники уже осознали, что, хотя молодежь чаще задумывается о вреде стресса и уделяет больше внимания личным делам, ей тоже небезразлична судьба компании. Просто она не готова жертвовать комфортом и здоровьем.

Полтора года назад мы начали убеждать менеджеров в необходимости соблюдать баланс между профессиональной и частной жизнью. Утвердив кандидата на руководящую должность, мы спрашиваем его, какие возможности гибкого графика и удаленной работы он предоставит подчиненным. Мы хотим, чтобы менеджеры подавали всем пример гибкости — некоторым это сложно, и мы специально поощряем их, в том числе финансово. Год назад мы провели конкурс идей, чтобы понять, как лучше работать в самые напряженные месяцы. Откликнулось более 1800 команд ­— больше половины всех партнеров и рядовых сотрудников компании.

Оказалось, что конкурсы — отличный способ привлечь людей и идеи. В ходе одного из них (он был посвящен гибкому ­графику) нам предложили обратиться к клиентам. Это было гениально, ведь часто кажется, что личная жизнь мешает работе, а значит, угрожает интересам заказчиков. Например, компания, затеявшая слияние, ожидает, что сотрудники PwC будут на связи круглосуточно. Но сделка может затянуться на недели и даже на месяцы. Раньше наши люди буквально выгорали, так что нам пришлось серьезно поговорить с клиентами.

Поэтому важно заранее объяснять заказчикам, что мы готовы соответствовать их высоким ожиданиям и реагировать на все максимально быстро — но в режиме 24/7 их будет поддерживать команда, а не один издерганный человек. Мы раздули штат таких команд, чтобы ни на кого не ложилась непосильная нагрузка.

Некоторые усмотрят здесь парадокс: в эпоху индивидуализма, когда совместная работа почти не котируется, мы проповедуем командный подход. Но молодежь прекрасно понимает ценность коллектива и ощущает ответст­венность перед своим отделом и компанией. Что действительно изменилось, так это понимание ответственности. Миллениалы не готовы жертвовать здоровьем или личной жизнью, зато — и это самое главное — они преданы клиенту и работодателю.