Финальное интервью: диалог под занавес | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Финальное интервью: диалог под занавес

Гройсберг Борис , Эверетт Спейн
Финальное интервью: диалог под занавес
Иллюстрация: Nicolas Ménard

Одна международная финансовая компания назначила пришедшего со стороны сотрудника главой отдела, где работало 17 человек. Через год осталось всего восемь: четверо уволились, пятеро — перевелись в другие подразделения. 

Пытаясь понять, что спровоцировало столь массовый исход, топ-менеджер ознакомился с результатами так называемых «экзит-интервью» — собеседований, которые проводят с сотрудниками, решившими покинуть компанию, чтобы выяснить их мотивы. Все четверо уволившихся говорили одно и то же. По их словам, у их начальника не было качеств, принципиально важных для лидера: он не умел благодарить, создавать атмосферу общего дела, объяснять стратегию и главную задачу фирмы. Что еще важнее, интервью помогли выявить более глубинную и общую проблему: оказалось, что менеджеры в компании получали повышение не за организаторские способности, а за профессиональные навыки. В дальнейшем правление должным образом скорректировало механизмы карьерного роста.

ИДЕЯ КОРОТКО


Потребность
В современной «экономике знаний» опытные сотрудники — самый ценный актив любой компании. Поэтому важно понимать, почему они остаются, почему уходят и в какую сторону следует меняться организации.

Возможность
Экзит-интервью (если, конечно, проводить их внимательно) дают массу информации по всем трем перечисленным вопросам и позволяют сделать полезные выводы. Они могут повысить уровень вовлеченности и удержания служащих, показав, какие меры внутри компании срабатывают, а какие — нет.

Проблема
Очень часто программы проведения экзит-интервью не приносят тех позитивных плодов, какие могли бы. На это есть две причины. Во-первых, информация, которую они дают, бывает обрывочной и недостоверной. Во-вторых, нет единого мнения по вопросу, какие методики предпочтительнее. В данной статье авторы постарались осветить обе проблемы.

Любая компания стремится удерживать ценных сотрудников. Согласно исследованиям, высокая текучесть кадров редко сочетается с высокой производительностью. Организация, где люди будут стремиться работать долго, получит существенное преимущество над конкурентами, особенно если ей удастся удерживать именно передовиков.

Когда фирму покидает все больше и больше сотрудников, установить причину — вопрос жизни и смерти. К сожалению, лишь немногие руководители пользуются простым способом выяснить, в чем проблема — проанализировать экзит-интервью. Наше исследование показало, что многие компании их даже не проводят, другие проводят, но не анализируют, третьи анализируют, но не сообщают результатов руководителям, отвечающим за направление. Лишь единичные фирмы собирают, анализируют и обсуждают данные, чтобы предпринять конкретные действия. Описанная выше компания относится именно к последней группе и, безусловно, очень выигрывает от этого.

В современной «умной экономике» квалифицированные кадры — актив, который определяет успех. Именно их мотивы важны для организации: почему они остаются и почему уходят, что нужно поменять. Хорошо продуманное финальное собеседование поможет во всем этом разобраться.

Исследований, которые бы подтвердили, что такая практика уменьшает текучесть кадров, мы не знаем, но очевидно, что преданные делу сотрудники, чей труд получает достойную оценку, вносят больший вклад в работу фирмы и реже увольняются. 

Правильно проведенное экзит-интервью, будь то личная беседа, анкета, участие в опросе или какое-либо сочетание этих вариантов, развивает у руководителей умение слушать и слышать. Оно показывает, какие меры срабатывают, а какие — нет, помогает выявлять скрытые проблемы и возможности, а также собирать ценнейшую информацию о конкурентах. Такая практика показывает людям, что их мнение имеет значение, а следовательно, повышает преданность фирме и помогает удерживать персонал. Те же, кто уволится, благодаря этому разговору на долгие годы превращаются для компании в «агентов влияния». Стратегическая программа по проведению экзит-интервью — это, пожалуй, наиболее мощная из всех кадровых методик, но одновременно и наименее оцененная.

Статус-кво

Далеко не всегда экзит-интервью дают полезную информацию и помогают лучше удерживать персонал. Причин, как мы выяснили, две. 

Первая — качество данных. Полезность интервью полностью зависит от того, насколько честны и объективны будут увольняющиеся сотрудники. У людей, которые не сегодня-завтра уйдут из организации, могут быть самые разные причины держать язык за зубами. Одним просто некогда, другим неохота копаться в своих чувствах. Кто-то опасается, что его откровенность может повредить начальнику, к которому он хорошо относится. А кто-то до сих пор боится говорить что бы то ни было о начальнике, которого терпеть не может. Как заметил руководитель кадровой службы европейской горнодобывающей компании: «Да разве они скажут, что уходят, потому что начальник не нравится? Вряд ли. Им ведь еще рекомендации от него получать».

Вторая причина — отсутствие единого представления об оптимальной методике. Цели, стратегические принципы и практическая реализация программ в разных организациях отличаются очень сильно. Результаты эмпирических исследований и рекомендации, сделанные на их основе, как правило, неконкретны и противоречивы. Но самая серьезная проблема, на наш взгляд, заключается в другом. Многие компании используют программу экзит-интервью просто как ширму, прикрывающую тот печальный факт, что никто не проводит с действующими сотрудниками продуманных бесед с целью удержания персонала.

Чтобы уяснить, как в действительности проходит финальное собеседование и какие оно дает результаты, мы в 2012—2013 гг. провели опрос, охвативший 188 руководителей высшего звена, и взяли интервью у 32 топ-менеджеров. Эти люди представляют 210 организаций, относящихся к 33 отраслям, со штаб-квартирами в 35 странах. Многие из респондентов лично отвечали в своей компании за процедуру увольнения, а некоторые рассказали, как сами откуда-нибудь увольнялись.

В той или иной форме экзит-интервью, хотя бы для некоторых уходящих, проводили три четверти фирм. Из них 70,9% поручали это отделу кадров, 19% — непосредственному начальнику увольняющегося, 8,9% — руководителю непосредственного начальника, а 1% — независимому консультанту. Примерно в 8,2% организаций в финальном разговоре участвовало более одного интервьюера. Анкетами пользовались лишь 4,4% фирм; 1,9% из них давали сотруднику не только заполнить анкету, но и проводили с ним беседу (личную или по телефону), тогда как 2,5% ограничивались анкетами.

Но какой бы ни была методика, показатель эффективности программы — реальные изменения в лучшую сторону. Мы попросили топ-менеджеров, у которых она внедрена, рассказать, какие меры принимаются по ее итогам (изменяется ли кадровая политика, работа отдела кадров, производственного, маркетингового или любого другого). Примеры реальных действий смогли привести менее трети опрошенных, и значит, в остальных случаях — это просто слова. Стоит ли удивляться, что среди наших собеседников нашлось столько людей, которые сомневались в выгоде финального интервью для компании.

Почему же так часто программа есть, а оперативной реакции никакой? Мы спросили у ряда менеджеров, какова судьба информации, полученной в ходе экзит-интервью. В большинстве своем они ответили, что у них в компаниях полученные данные обобщают, сводя их в единый документ. Но о том, что эти данные регулярно доводятся до сведения главных ответственных лиц, сказало менее трети опрошенных. Иными словами, большинство фирм игнорирует стратегическую ценность финального интервью.

Общие задачи

Стратегическая программа экзит-интервью помогает получить представление о том, что на уме у сотрудников фирмы, какие проблемы назрели и какая ситуация в фирмах-конкурентах. Программа должна ставить перед собой шесть задач.

1. Выявить кадровые проблемы. Почти все, проводя экзит-интервью, преследуют именно эту цель. Но зачастую ставят вопрос слишком узко, сводя все исключительно к зарплате и льготам. 

Конечно, чтобы люди оставались в организации, определенный уровень вознаграждения необходим. Но, как правило (если исключить ситуацию, когда кто-то получает намного меньше коллег), увольняться заставляет не денежный вопрос. Один топ-менеджер из фирмы пищевой отрасли рассказал, что информация, полученная на экзит-интервью, впоследствии учитывается при подготовке кандидатов на ключевые позиции.

2. Понять, как сотрудники воспринимают свою работу (должностные обязанности, условия и культуру труда, а также коллег). Эти данные помогут менеджерам повысить уровень мотивации, эффективности и скоординированности.

3. Получить представление о стиле и результатах управленцев. Это позволит фирме поддерживать позитивных менеджеров и выявлять «токсичных». Топ-менеджер крупной сети ресторанов поделилась с нами выводами, которые она сделала, проведя несколько экзит-интервью. Оказалось, что в ее организации серьезной проблемой стал мелочный контроль за каждым действием. Интервью «дали весьма осязаемые результаты»: чтобы обеспечить фирму более грамотными управленцами, руководство запустило несколько программ по обучению и профессиональному росту.

4. Узнать, какие зарплаты и льготы предлагают конкуренты. «Информация, которую дают нам экзит-интервью, показывает, насколько мы конкурентоспособны по сравнению с другими работодателями в таких вопросах, как отдых, возможности карьерного роста, льготы и компенсационные пакеты, — сказал нам руководитель отдела управления персоналом международной компании по производству продуктов питания и напитков. — Ну и, конечно, нам хочется выяснить, кто переманивает наших людей».

5. Поощрять предложения о том, что можно улучшить в работе фирмы. Проводя экзит-интервью, не стоит ограничивать его сферу непосредственным опытом служащего; желательно также задавать вопросы о стратегии компании, маркетинге, производстве, системах, конкуренции, а также структуре подразделения, где работал сотрудник. Одна из новых эффективных методик состоит в том, что каждому человеку при увольнении предлагают закончить фразу: «Не понимаю, почему бы компании не…». Такой подход помогает выявлять существующие тенденции.

6. Превратить уходящего в надежного сторонника. Этого можно достичь, выражая человеку уважение и благодарность. Вероятно, тогда он кому-нибудь порекомендует свою прежнюю фирму как хорошего работодателя, будет пользоваться ее товарами и услугами и разрекламирует их среди знакомых, поможет заключить деловой альянс между бывшим и новым нанимателями. «Уходя, увольняющийся должен стать вашим клиентом и агентом влияния», — заявил топ-менеджер одной североамериканской финансовой компании.

Разные типы компаний — разные результаты

Если финальные интервью проводятся в обязательном порядке, вероятность того, что за ними последуют те или иные конкретные меры, в целом повышается. Но полученные нами результаты сильно различались в зависимости от географического местонахождения, отрасли и размера компании.

92% изученных нами фирм Азиатско-Тихоокеанского региона проводят обязательные экзит-интервью (видимо, потому, что в Азии для рынка труда характерен чрезвычайно высокий спрос на рабочую силу), но в этих компаниях результаты собеседований реже всего служат поводом для каких-либо действий. Мы выяснили также, что в азиатских культурах, где все определяют личные связи, анкеты по выяснению причин ухода тоже ничего не дают. В Центральной и Южной Америке обязательные интервью проводят всего 64% фирм, невелика вероятность и последующих практических мер. Чаще всего конкретные действия по итогам обязательных интервью принимаются в Соединенных Штатах.

Фирмы, занятые оказанием инженерных, проектных и прочих профессиональных услуг, реже всех вводят официальные программы экзит-интервью, но чаще всех принимают реальные меры на основе полученных данных. Возможно, это объясняется тем, что конкурентное преимущество таких компаний составляют работающие в них люди, и фирмы стараются чутко реагировать на их требования. Часто меры по итогам финальных интервью принимают компании, занятые в управленческом консалтинге (65%), некоммерческие организации (57%), реже — компании ЖКХ (20%) и образовательные учреждения (11%).

Имеет значение размер организации. Обязательные программы по проведению экзит-интервью есть у 87% средних компаний, 77% крупных и 66% мелких. Последние охотно принимают меры на основании анкет, о крупных фирмах этого сказать нельзя.

Таковы три момента, влияющие на эффективность экзит-интервью. Поняв, как работает данный механизм, руководитель сможет максимально улучшить продуктивность своих программ.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать