Зачем знать
типы личностей

По просьбе Harvard Business Review пять топ-менеджеров рассказали о том, как им помогает знание типов и личностных особенностей их сотрудников. Подробнее о типах сотрудников читайте в материале «Химия команды».

СТРАТЕГИЯ

Адам Маламут, директор по обслуживанию клиентов Marriott

Два года назад, когда я был директором по персоналу в Marriott, мне поручили оптимизировать и модернизировать систему обучения и развития сотрудников. Я собрал команду и решил сразу убедиться, что мы понимаем друг друга, свои роли и обязанности, а также стратегические цели. Мы использовали личностную типологию не только для оценки сильных и слабых сторон и выработки принципов сотрудничества, но и для понимания того, кем нам усилить команду и чего мы сможем достичь за два года.

Мы сразу определили свои типы и типы коллег и, исходя из этого, начали формировать команды. Например, в группы, разрабатывавшие учебные материалы и методы обучения, вошло много стражей и драйверов — а чтобы придать им творческий импульс, мы включили в руководство пионера. В группе подготовки образовательных предложений я собрал стражей и интеграторов: здесь важны дотошность и сотрудничество с другими группами. Сам я пионер и драйвер, так что постарался окружить себя теми же типами.

Теперь я директор по обслуживанию клиентов и готовлюсь к изменениям в связи со слиянием с компанией Starwood. Мы с шестью другими топ-менеджерами планируем использовать тот же подход, чтобы эффективнее сотрудничать, разрабатывая и реализуя стратегические планы.

УПРАВЛЯТЬ ДРУГ ДРУГОМ

Элизабет Брайант, вице-президент университета авиакомпании Southwest Airlines

Полгода назад, когда вместе с 50 другими топ-менеджерами Southwest я прошла личностное типирование, у меня словно открылись глаза. Меня поразили не мои результаты (я пионер и интегратор — стратег и переговорщик), а то, что я раньше не задумывалась, как «подстроить» свои качества для работы с другими людьми.

Например, мой босс преимущественно драйвер, и он не любит общие фразы. Он всегда ждет от меня конкретики: «Удалось добиться того-то, далее будем развиваться туда-то».

Мы оба следим, чтобы в руководстве были представлены и другие типы. Помимо нас, в команде три интегратора, поэтому порой нам приходится играть роль стражей, чтобы убедиться, что собраны все данные, учтены история и культура компании и все движется в нужном темпе.

Мои подчиненные тоже прошли типирование — большинство оказалось интеграторами. Это хорошо, но нам не хватает драйверского запала, стремления к результату. На днях мне об этом напомнил муж. Мы искали новый дом — я нашла отличный вариант и решила, что мое дело сделано. А он заявил: «Я рад, что ты нашла дом своей мечты. Но ты подкинула работу мне: я теперь должен разбираться с риелтором, юристом, госорганами». Я пересказала эту историю коллегам и попросила их сообщать мне, если мое предложение слишком сложно или невозможно реализовать. Я стала следить за словами: сказанное мною невзначай интегратор, драйвер или страж могут счесть важным заданием.

НАНЯТЬ — И ПРИНЯТЬ

Грег Кили, вице-президент American Express

Я прошел типирование в рамках аттестации и ожидал, что окажусь на 100% драйвером: по сути, я им и работал в American Express. Но у меня оказалось больше черт пионера. Стало быть, мои обязанности в компании недостаточно отвечали моему характеру.

Я попросил подчиненных тоже пройти тест. Меня обрадовало разнообразие типов: я понял, что вполне смогу сократить «драйверские» задачи. Разумеется, цели по продукту, процессам и доходу остались — просто я стал отслеживать их с помощью системы показателей, поручил ряд задач другим, а на себя взял создание новых продуктов и стратегии.

Моя удовлетворенность работой выросла. Должность, босс, коллектив — все осталось, но я тружусь с новой энергией. Я даже стал иначе представляться. Перед началом встреч я кратко поясняю, как привык мыслить и действовать, и прошу партнеров сделать то же самое. Так мы быстрее находим общий язык и деловые интересы.

Я стал учитывать личностные особенности при назначениях, продвижении и найме. Недавно я нашел сильного кандидата на одну должность, он оказался драйвером и стражем. Но работа требовала творческого мышления и умения сотрудничать: нужен был пионер и интегратор. Я изменил описание вакансии и обрел нужного профи. А тот драйвер и страж пришел в другую компанию на более подходящую должность. Менеджерам среднего звена стоит перенять этот метод: он полезен любому лидеру, а они руководят примерно 80% сотрудников. Чтобы понять, кем ты можешь стать, надо понять, кто ты есть.

РАБОТА В КОМАНДЕ

Чарльз Дероса, казначей национальной энергетической системы США

Я руководил тремя коллективами в рамках Национальной энергетической системы — от 25 до 200 человек. Я всегда обсуждаю с подчиненными их личностные особенности: это помогает работать эффективнее.

Сам я драйвер — это один из типов, способных вести людей вперед. Я обожаю факты и цифры, цели и задачи и сторонюсь светских бесед. Один из моих боссов — пионер, он любит мозговые штурмы. У меня есть подчиненный-интегратор, который следит, чтобы все высказались. Остальной коллектив — стражи. Они очень надежны, но не всегда гибки и часто въедливы. Чтобы успешно работать, надо признавать и ценить различия между людьми, открыто обсуждать их: что нравится каждому из нас? Что нас раздражает? Это помогает общаться более продуктивно.

Когда мы начали обсуждать это, коллеги изменили подход к работе. Стражи сошли с оборонительных позиций и стараются спокойнее отстаивать свое мнение. Драйверы стали терпеливее. Люди начали тщательнее готовиться к встречам со мной и быстрее переходить к сути. Я тоже изменился: раньше меня многое раздражало в коллегах, а теперь я осознал ценность взаимодействия разных типов. А если в коллективе все же возникают конфликты, я стараюсь гасить их. В итоге всем стало проще работать сообща и добиваться целей — командных и корпоративных.

Люди одного типа тянутся друг к другу — но в коллективе всегда есть и будет разнообразие. Я считаю, что каждому нужно дать возможность для самовыражения.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Гэри Пильник, зампред совета директоров, директор по корпоративному развитию Kellogg

Принимая решение, топ-менеджер должен смотреть на проблему с позиций всех типов. Если я пионер и интегратор, то мне нужно встать на место драйвера и стража. Иначе я буду лишь строить воздушные замки. Работая с таким же пионером и интегратором, я должен потребовать строгих данных и поставить четкие сроки. Драйверу я скажу: «Цели и график понятны, а кого из экспертов стоит привлечь?». А стража нужно нацелить на результат: «Не стоит ли поднажать?».

Типирование прошел весь коллектив, так что нам знаком этот язык. Недавно на встрече с одним из руководителей мы оба мыслили как пионеры, а потом он напомнил: «Пора стать драйверами и принять решение». Мы посмеялись и перешли к делу.

Конечно, легче действовать по зову своего типа (особенно при стрессе). Но каждому по силам иногда сменить установки. Представьте, что вы решили ехать на работу другим путем. Да, это непривычно и, возможно, не очень приятно — но лишь поначалу. Я работал на нескольких пионеров и драйверов — и не умей я доводить дело до конца, мне пришлось бы туго. Ведущий специалист по стандартам у нас пионер, но я ни на кого бы ее не променял: когда нужно, она легко «включает» стража. У нас есть драйвер, который понял, что получит результат быстрее, если сбавит темп и будет сотрудничать с коллегами.

Типология помогла нам перейти к более гибкой культуре, где ценятся быстрые и при этом обоснованные решения. Это способ убить сразу всех зайцев.