Как вписать менеджера
в контекст

Подбирая СEO, совет директоров обычно учитывает конкретную ситуацию, задавая вопросы вроде: компании нужна трансформация или масштабный рост?  С финансовым директором вопросы другие: «Мы выходим на биржу или планируем расти через приобретения?». Директора обычно предпочитают кандидатов, которые уже побывали в похожей ситуации. А вот при назначениях уровнем пониже специфику задач учитывать не принято: выбирают просто человека с богатым опытом — чтобы был «и швец, и жнец».

Но масштабное количественное исследование вашингтонской консалтинговой фирмы СЕВ (недавно ее приобрела Gartner) доказывает: учитывать конкретику при найме начальников всех уровней полезно. Фирмам стоит «заточить» систему подбора кандидатов «под задачу», а не под универсального солдата.

За три года было проанализировано 9 тысяч управленцев в 85 международных компаниях, оценивались их личные качества и релевантность опыта для компании. Их начальников и подчиненных просили дать отзывы об их навыках, поведении и эффективности. Всего выделили 60 переменных, определяющих ситуацию: уровень неопределенности задач, географическая разобщенность коллектива, необходимость урезания затрат и прочие. Обобщив и проанализировав данные, ученые поняли, что главный фактор успеха — соответствие личности, навыков и опыта человека конкретным задачам позиции. СЕВ свела 300 задач менеджмента к 27 наиболее значимым. Некоторые — вроде наращивания доли рынка и руководства слияниями и поглощениями — связаны с конъюнктурой. Другие, вроде управления широким портфелем продуктов и услуг, — со стратегией всей компании. Третьи, такие как борьба с внутренними конфликтами, решаются на уровне коллектива. Наконец, четвертые замкнуты внутри самой позиции.

«Компании набирают и развивают неприхотливых рабочих лошадок, в то время как по-настоящему им нужны породистые скакуны, адаптированные к вполне конкретному ипподрому», — утверждает Жан Мартен, архитектор решений для талантов СЕВ. Потребность в максимально подходящих под должность лидерах растет по мере усложнения бизнеса, расширения обязанностей и ускорения перемен.

Еще пять лет назад в CEB отметили, что компании все активнее применяют инструменты оценки и аналитики, добиваясь объективности рекрутинга. Однако по информации СЕВ, принимая окончательное решение по кандидату, менеджеры отметали все данные оценки и полагались на интуицию. На вопрос СЕВ, почему они не доверяют аналитике, некоторые ответили: «Результаты слишком общие, они не подбирают кандидатов под конкретные задачи, которые предстоит решать». «Аналитические процессы показывали одно, а ответственные лица видели другое», — говорит Мартен.

Именно тогда в СЕВ стали пристальнее изучать влияние контекста. Они обнаружили, что это важный и недооцененный фактор успеха лидера. Контекстный подход позволяет прогнозировать верный выбор кандидата в три раза точнее, чем общий подход. Обнаруженные 27 ключевых контекстных задач помогают менеджерам по найму определять главные «проверки на прочность» в конкретной должности и затем подыскивать кандидатов с нужным сочетанием личностных качеств и опыта.

Конечно, многие лидерские позиции, особенно высокого уровня, связаны сразу с несколькими задачами. Выяснилось, что их число напрямую влияет на вероятность успеха: в среднем управленец решает 7 из списка 27 контекстных задач, а с ростом числа растет и вероятность провала кандидата (если задач 10 или больше, кандидат не справляется в 40% случаев). Это кажется очевидным: чем больше проблем, тем труднее придется кандидату. Однако иметь чек-лист конкретных вызовов, с которыми столкнется новый лидер (и требовать от менеджеров по найму озвучивать и оценивать эти моменты), все равно полезно. Такой список поможет уточнить обязанности конкретной позиции, соотнести решения и цели и даже решить конкретные проблемы (например, усилить состав проблемного коллектива) еще до вступления управленца в должность.

Результаты исследования важны не только для найма. Раз успех управленцев зависит от изменчивого контекста, задаваемого бизнес-средой, фирма может встать перед необходимостью частой их смены. И это должно изменить подход компаний к развитию талантов. «Поняв, готовы ли люди к ситуациям, в которые их планируется поместить, можно более целенаправленно инвестировать в коучинг и подбор людей, которые бы компенсировали слабые стороны», — комментирует Мартен.

Ситуативный подход к управлению талантами поможет лучше узнать сильные стороны своего кадрового состава — особенно большим компаниям. Задумавшись, кто сможет проявить себя в конкретном контексте, организация узнает, например, что в ее рядах много специалистов по запуску новых продуктов и по борьбе за долю рынка, но недостаточно — по сокращению расходов или управлению преобразованиями. Знать о подобной нехватке полезно при найме новых людей и при планировании развития топ-менеджмента.

СЕВ считает, что понимание соответствия того или другого типа менеджеров разным задачам поможет компаниям думать о талантах не как об «очереди» (каждый человек претендует на повышение), а как о «портфеле», в котором надо отыскать оптимального кандидата. Исследования СЕВ ставят под сомнение пользу широких образовательных и развивающих программ, нацеленных на создание управленцев-универсалов, готовых к работе в любой ситуации. «Наши результаты опровергают уместность подхода “и швец, и жнец”», — уверяет Мартен. Две трети лучших лидеров по результатам исследования не отличались разносторонним развитием. Они были сильнее в нескольких областях, но далеко не во всех. «Поиск адаптивного, а не специализированного лидера не оправдывает себя», — заключают исследователи.

ПРИМЕРЫ КОНТЕКСТУАЛЬНЫХ ЗАДАЧ

• Руководство глобальной или мультикультурной  командой
• Трансформация конфликтной культуры
• Проведение слияния или поглощения
• Работа с серьезными бюджетными  ограничениями
• Развитие бизнеса через инновации
• Наращивание доли рынка
• Рост через ценовую конкуренцию
• Рост за счет географической экспансии
• Управление широким портфолио продуктов и услуг

Кортни Эбрахам: «От внутренего голоса к понятному языку»

Три года назад цюрихская компания Adecco Group, разработчик кадровых решений, начала в Северной Америке пилотный проект по использованию данных СЕВ при подборе менеджеров. В ходе недавнего интервью HBR Кортни Эбрахам, глобальный директор Adecco по стратегиям и развитию талантов, рассказала о предпосылках и результатах проекта. Вот несколько выдержек из разговора.

Почему Adecco начала использовать результаты исследований СЕВ? Как и большинство других компаний, мы оценивали способности, сильные и слабые стороны кандидатов. Однако это был формальный процесс, применявшийся к тому же лишь для части должностей. Когда приходил момент окончательного выбора, он все равно был субъективным: руководство полагалось на интуицию. Три года назад меня пригласили, чтобы переломить ситуацию.

С чего вы начали? Мы изу­чили наработки и решения других компаний — как они превращали субъективный процесс в доказательный, подкрепленный аналитикой. К тому же нам были нужны финансовые и бизнес-основания, чтобы наладить работу по поиску, развитию и продвижению талантов. Главное отличие новой системы — контекстуальность. По каждой позиции мы берем шесть важнейших задач и сопоставляем их с умениями и навыками, мотивацией и опытом кандидата. Затем мы можем сфокусироваться на том, что нужно для успешной передачи полномочий. От «внутреннего голоса» мы перешли к общему языку.

Насколько вероятно, что старый и новый процессы приведут к выбору одного и того же кандидата? Очень маловероятно. В рамках старой системы мы просто рассматривали следующего по иерархии человека, а если он явно не был готов, нанимали со стороны. Мы вообще частенько смотрели на сторону. Сейчас же мы намного чаще продвигаем внутренних кандидатов — и с большим на то основанием. Мы развиваем людей с более ранней стадии, лучше знаем их слабые стороны и будущие задачи и поэтому можем активно обучать и поддерживать их в период адаптации к новой должности. Нанимать людей извне сложнее, ведь мы их почти не знаем. Мы также обнаружили, что наши внутренние кандидаты добиваются успеха чаще и быстрее, потому что лучше знают наш бизнес, коллег и конкурентную ситуацию. 

Есть ли риск, что подбор руководителей будет доверен алгоритму? 

К счастью, нет. Без личного общения все еще не обойтись. Мы можем рассматривать данные, сопоставлять мнения — но в конечном счете решение все равно за руководством компании.