Ненормированный график и хронические перегрузки стали повседневностью во многих компаниях. Исследовательницы из французской бизнес-школы ESSEC Иоана Лупу и Шанмин Лю задались вопросом, что заставляет сотрудников работать в таких условиях. В статье «Цикл вовлечения: почему профессионалы соглашаются на ненормированный рабочий день» ученые подробно описывают механизмы организационного контроля, которые заставляют подстраиваться под время, скорость и ритмы компании. Когда корпоративный график становится естественным, личное время сжимается, интенсивная работа превращается в зависимость, а выход из гонки оказывается проблематичным.
Теория: вовлечение и организационный контроль
Лупу и Лю объясняют хроническую перегрузку сотрудников с точки зрения биологии: доминирующий организм подает подчиняющемуся ритмические сигналы и дает понять, когда и как следует действовать. В корпоративном мире происходит то же самое. Приходя в компанию, работники начинают следовать ее ритмам и циклам, подстраиваться под график, темп работы и принятые способы взаимодействия.
Лупу и Лю — не первые исследовательницы work-life-balance, перегрузок и организационного контроля, но есть несколько причин обратить внимание на их работу. Во-первых, они описывают, как организационный контроль воздействует на эмоции и тело, а не только на мышление и представления. Во-вторых, фокусируются на опыте конкретных людей, а не команд или компаний, и приводят множество показательных цитат из интервью. В-третьих, исследователи сфокусированы на том, как меняется жизнь людей здесь и сейчас, а карьерные траектории и способы постановки долгосрочных целей отходят на второй план. Но главное, что Лупу и Лю подчеркивают роль времени. С одной стороны, время сотрудников — это ресурс, и компании хотят им управлять. Но одновременно с этим само время в виде дедлайнов, почасовых нормативов, бюджетных циклов и возрастных рамок повышений становится инструментом управления.
Данные: интервью, наблюдения, документы
Лупу и Лю провели 159 интервью с 81 служащим двух крупных компаний — бухгалтерской и юридической. Интервью проходили в три этапа: в 2015-м и дважды в 2019 году.
Дополнительно исследовательницы наблюдали за офисной жизнью сотрудников и анализировали внутренние документы: формы отчетности, методички по оценке эффективности, корпоративные медиа.
Результаты: как происходит вовлечение
Исследовательницы подробно описали цикл вовлечения сотрудников в корпоративную структуру времени.
1. Синхронизация: бюрократический контроль
Вовлечение начинается с синхронизации. Сотрудники постепенно подстраиваются под корпоративный режим — сначала под давлением, потом по привычке, а со временем и по внутренней потребности. Для этого компании используют два типа контроля.
Первый — бюрократический. Он обеспечивает исполнение формальных правил.
Тайм-менеджмент структурирует время сотрудников в ближайшей и среднесрочной перспективе. Табели учета и нормативы нагрузки принуждают постоянно отслеживать собственную эффективность и соответствовать целевым показателям. В одной из фирм появился KPI: все 100% рабочих часов сотрудников должны быть оплачены клиентами. Это значит, что искать новых клиентов, готовиться к сделкам и погружаться в детали можно только в нерабочее время.
Дедлайны изменяют само восприятие времени. Дневные, недельные, месячные циклы уже не так важны. Все время до сдачи проекта сотрудники ощущают рабочим, а личные планы откладывают. Один из собеседников замечает: «Пока не сдали, домой идти бессмысленно». Это закрепляет культуру героического преодоления, а иногда переработками и перегрузками и вовсе гордятся.
Карьерный менеджмент регулирует сроки и правила продвижения по карьерной лестнице. В обеих компаниях исследователи наблюдали расцвет системы «повышение или увольнение»: развитие карьеры требует постоянного роста, год от года человек должен трудиться все интенсивнее и любой ценой избегать стагнации.
При этом каждому возрасту соответствуют определенные карьерные достижения. Особенно громко часики тикают в 35+: те, кому за сорок, нередко слышат от руководства, что они уже слишком опытны, чтобы стать партнерами, а соревноваться с более молодыми коллегами и увеличивать продуктивность с каждым годом все сложнее. Так путь к высоким позициям становится длиннее, время пребывания на них короче, решения выйти на пенсию до 60 лет принимаются чаще, а личные события — например, рождение ребёнка — встраиваются в график карьерного роста.
2. Синхронизация: социально-идеологический контроль
Этот тип контроля нужен не для приказаний, а для мягкой демонстрации культуры и неписаных правил. Принятые в компании нормы усваиваются поэтапно.
Благодаря социализации — наблюдению за коллегами, общению с руководством — новые сотрудники быстро понимают, что здесь нормально быть всегда на связи, оставаться на работе после шести и жертвовать выходными ради проекта.
Затем подключаются коллективные привычки и мнение коллег. Когда перерабатывают все, отказаться неловко: «Если коллега уходит в шесть, я автоматически думаю: он работает не в полную силу» (Том, партнер одной из компаний). Быть в общем ритме — значит быть «своим», нарушить ритм — значит подвести.
На третьем этапе нормы закрепляются через личные связи. Руководители и старшие коллеги выстраивают с сотрудниками дружеские отношения, и переработки начинают восприниматься как проявление лояльности — не столько системе, сколько людям. Перегрузка перестает быть внешним требованием и становится добровольной и не всегда оплачиваемой помощью.
Целый раздел исследовательницы посвящают тому, как ожидания и нормы транслируются через вещи, пространства и осязаемый мир. Смартфоны, рабочие чаты, интерфейсы делают все время рабочим. Офисы со спортзалами, кафе и комнатами для сна имитируют заботу и создают пространства, из которых не нужно выходить. Просматриваемые open space, отсутствие личных рабочих мест, встречи в офисах клиентов и длительные командировки изолируют от семьи и частной жизни и интенсифицируют рабочее время.
3. Интернализация: что происходит с телом и эмоциями
Когда интенсивный график становится нормой, сотрудники не просто соблюдают требования, но и добровольно подстраиваются под них.
Вовлеченность в интенсивную работу приносит удовлетворение. Многим важен драйв, энергия горящего проекта, чувство единения с коллегами. Один из собеседников признается: «Если я не загружен, я не знаю, куда себя деть». В тишине возникает тревога, страх пропустить что-то важное, оказаться в стороне, а работа дает ощущение нужности и значимости.
Параллельно сотрудники перестраивают режим. Месяцами спят по 4—5 часов, пропускают приемы пищи, стимулируют себя кофе, алкоголем, антидепрессантами. Один из респондентов описывает возвращение к нормальному графику как «ломку».
4. Удержать и вернуть: два механизма подкрепления
Глубинная подстройка — эмоциональная и телесная — создает почву для того, чтобы цикл вовлечения замкнулся. За это отвечают механизмы подкрепления.
Положительное подкрепление — чувство единения, нужности, признания и драйв — возникает в периоды синхронизации с корпоративным временем. Оно удерживает сотрудников внутри напряженной работы.
Отрицательное подкрепление включается в моменты рассинхронизации с рабочим ритмом, чтобы вернуть тех, кто выпал или отдалился. Больничный, декрет или отпуск часто приводят к чувству вины, стыда, одиночеству, страху выпасть из процесса и оказаться никому не нужными.
В итоге жизнь в режиме перегрузок поддерживают не столько правила и дедлайны, сколько психологические и физиологические реакции самих сотрудников
Что на практике
Исследовательницы не дают советов. Зато их работа позволяет разобраться в природе регулярных перегрузок.
Переработки не всегда личный выбор. Чаще всего за ними стоят корпоративные нормы, расписания и карьерные рамки, которые сотрудники не всегда осознают и тем более не всегда выбирают.
Усталость — это сигнал, а не слабость. Если работа отнимает время у сна, лишает здоровья или базовых потребностей, значит, с графиком что-то не так.
Культура героических преодолений и рутинных переработок воспроизводится незаметно. Она поддерживается офисной архитектурой, интерфейсами и даже дружбой внутри команды.
«Здоровый стресс» — ложная концепция. Постоянное напряжение становится привычкой, а жизнь без перегрузок кажется пресной и ненастоящей.
Дисклеймер
Результаты исследования помогают увидеть тенденции и понять, как работают механизмы организационного контроля. Но у исследования есть ограничения. Во-первых, ученые опирались главным образом на интервью, а это всегда личные впечатления и оценки. Во-вторых, в статье описан опыт работы в двух фирмах, оказывающих услуги, поэтому выводы нельзя автоматически применить к любой организации.
