Кадровый резерв: как эффективно защитить
ключевые позиции

Российских исследований, касающихся систем кадрового резерва, мало. Все ждут, что напишет Джон Берсин, какие тренды обсуждают в мире; но когда начинаешь прикладывать это на практику, часто возникает ощущение, что не все попадает, у нас другое происходит, есть свои задачи. Это постоянно стимулирует наш исследовательский интерес. Одно из важных исследований «Экопси» в 2025 году — «Устройство и эффективность систем кадрового резерва в России», в нем приняло участие более 180 компаний из разных отраслей.

За последние несколько лет, когда рынок перестал быть рынком работодателя и стал рынком соискателя, многие компании осознали: кадровый резерв не формальная процедура, а стратегический инструмент управления, задача которого — защищать от рисков ключевые для бизнеса позиции. При этом по запросам клиентов мы видели, что часто система не работает: бизнес не верит в резерв, люди не двигаются, лучшие уходят. Хотелось понять: это проблема конкретных компаний или общая для рынка?

В рамках исследования мы изучили, как устроены системы кадрового резерва в России, как компании оценивают эффективность своих систем и какие проблемы выделяют, какие инструменты кадрового резерва повышают его эффективность.

Человек или позиция

Давайте вместе разберемся с главной развилкой в управлении талантами — идти от человека или от позиции. Talent Pool, или talent-driven подход, — идти от людей, выявить по всей компании звезд: самых потенциальных, самых сильных. Компания не всегда понимает, что им предлагать, и не знает, куда их развивать и продвигать, основная ее задача — удержать их.

Второй подход — идти от позиций. Например, нам нужны начальники цехов под планируемое расширение производственных мощностей, замены сотрудников, уходящих на пенсию, и перекрытия плановой текучести. При таком подходе понятны требования к резервистам: квалификация, набор компетенций и то, как их подготовить, чтобы они при введении в должность быстро вышли на нужные показатели. И понятно, как искать таких людей, — мы знаем исторические карьерные переходы, понимаем, из каких позиций вырастают эффективные начальники цехов, смотрим на донорских позициях N-1 или в смежных службах — например, в ремонтной. То есть не исследуем всех, не ищем самых талантливых, так как есть четкое понимание, что нужно компании, и под это мы ищем конкретное количество людей и их готовим.

Опыт «Экопси» показывает, что мода последнего десятилетия на развитие «звездных» сотрудников поутихла, мы констатируем реинкарнацию кадрового резерва во многих компаниях.

Что такое кадровый резерв

Номинально кадровый резерв есть у 70% компаний, наиболее характерно его наличие для компаний с численностью сотрудников от 1000 человек, критический порог — 500 сотрудников. При этом единого понимания кадрового резерва на российском рынке еще не сложилось.

Список или система

Только у 27% опрошенных организаций кадровый резерв — это реальная система, с планированием, отбором, развитием людей, назначениями и отслеживанием эффективности (наиболее распространен такой подход среди производственных компаний). У 25% — отдельная программа отбора и развития сотрудников на ключевые позиции, у 19% — группа работников, назначенных в резерв под конкретных руководителей.

Отрасли, лидирующие по распространенности в них систем кадрового резерва: энергетика, добыча, переработка, логистика, торговля, производство, госсектор, строительство, недвижимость, банки и финансы. Самые зрелые системы в производстве — здесь 39% компаний понимают кадровый резерв как регулярный процесс, все работает как конвейер.

Рабочие лошадки или преемники

Исследование подтвердило наше ощущение рынка: для большинства компаний кадровый резерв — система, хорошо работающая на уровне линейного и среднего менеджмента (70% в производстве, 65% в непроизводственных функциях). Речь идет о типичных управленческих позициях внутри функций или бизнес-единиц. Например, в рознице это директор магазина, директор кластера, директор региона, на производстве — начальник смены, участка, установки, руководитель отдела технологий и т.д. Для таких позиций кадровый резерв — это поиск и подготовка тех, кто быстрее других сделает следующий шаг и оперативно встанет в строй, чтобы управляемость и скорость действий в компании не упали.

При этом 54% компаний отметили, что кадровый резерв формируется на топ-позиции, 21% — на все уровни.

Однако, когда мы переходим на C-level — там всегда будут точечные позиции, один или два человека в компании, кто дойдет до вершины и в потенциале через два-три года, а может быть, и 5 лет, будет двигать компанию вперед. Позиции немассовые и уникальные. Выращивание таких людей — кандидатов на ключевые позиции — сложная задача, работа пофамильная. И обычно требуются специфические инструменты оценки и развития. Например, работа с ментором или развивающая ротация в сложный проект. Поэтому для топ-позиций лучше работают программы преемственности и индивидуальный подход.

Причины низкой эффективности кадрового резерва

Только 13% российских компаний высоко оценивают эффективность своего кадрового резерва. Почти 60% признают, что эффективность низкая.

Главные проблемы систем кадрового резерва, которые мы выявили в ходе исследования:

1) Назначения из других источников

Большая часть компаний (57%) назначают на открывающиеся позиции людей не из резерва. Неудивительно, что сотрудники не хотят идти в кадровый резерв, не видят в этом ценности.

2) Демотивация резервистов

65% респондентов обучают резервистов «на вырост», что вкупе с долгим ожиданием назначения повышает риск ухода талантов. Например, вместе с одной крупной производственной компанией мы выяснили, что средний срок пребывания в резерве у них составляет 3—3,5 года. При этом начиная с момента, как сотрудник стал резервистом, его начинают учить и готовить под будущие задачи и к моменту назначения он уже все забывает.

3) Низкая готовность резервистов

49% респондентов отметили: когда дело доходит до назначений, в кадровом резерве не из кого выбирать. Кто-то слаб, кто-то не готов менять позицию, хотя это должно быть частью оценки потенциала при отборе в резерв. 26% компаний сталкивались с тем, что резервисты отказываются от предлагаемых назначений.

Почему так происходит? В ходе исследования мы обнаружили, что во внутреннем устройстве работы с кадровым резервом до сих пор много несовершенств. Например, в каждом пятом случае выдвижение резервиста происходит без его информирования и согласия.

Основной способ попадания в кадровый резерв — номинация руководителя (почти 60% компаний). Но для организаций, считающих свои системы кадрового резерва эффективными, это редкая практика.

По данным исследования, 29% компаний никак не планируют численность кадрового резерва. А 32% ответили, что готовят одного-двух резервистов на каждую управленческую позицию, при этом такой метод планирования зачастую формирует избыточный список кандидатов, так как не соотносится с реальной скоростью открытия целевых позиций. В итоге у нас «под парами» стоят 30 человек, и претендуют они на три вакансии в год. Остальные разочаровываются, а самые мобильные идут на рынок.

Построить модель, которая помогает определить потребность в резерве, — задача, которую мало кто решает. Мы видим и по своей практике, что обычно в обойме резервистов слишком много людей, их столько не нужно. Это вызывает проблемы управления ожиданиями резервистов и выделения бюджетов на их обучение.

Что необходимо для эффективной работы кадрового резерва

Оценка индекса влияния разных факторов на эффективность кадрового резерва в рамках исследования проводилась методом бинарной регрессии. 

*Шкала индекса влияния от 0 до 100. Приведены статистически значимые коэффициенты

Источник: «Экопси», исследование «Устройство и эффективность систем кадрового резерва в России», 2025

Топ-5 рекомендаций на основании опыта компаний, высоко оценивших эффективность работы с кадровым резервом:

1) Требования к людям должны быть сформулированы (+26 п.п.)

Самый большой вклад в повышение эффективности кадрового резерва —формулирование профилей должностей. Это набор зафиксированных требований к резервисту: образование, стаж, квалификация, управленческий опыт, какие-то сертификации и т.д., набор профессиональных и управленческих компетенций или ролей, по которым можно оценить, насколько человек готов, соответствует позиции. Важно учитывать и мотивацию: возможно, сотрудник вообще не хочет управлять людьми или вести какую-то административную деятельность.

2) Важно измерять потенциал будущего роста при отборе в резерв (+22 п.п)

Классическая история, когда кандидатами в резерв рассматривают только тех сотрудников, которые сейчас результативны на текущий позиции. Но если компания при отборе в резерв оценивает и потенциал человека к росту, это повышает эффективность кадрового резерва.

Нюанс в том, что сейчас довольно большое количество компаний (63%) говорят, что потенциал оценивает непосредственный руководитель. Однако среднестатистическому руководителю сложно выносить суждения о потенциале своих подчиненных, их способности быстро адаптироваться и обучаться новому. Они могут принимать потенциал за текущую эффективность, либо у них мощно работает симпатия, антипатия, эффект ореола.

3) Учитывать результаты инструментальной оценки при кадровых решениях (+17 п.п.)

Качество кадровых решений повышается, когда при выборе кандидата на определенную позицию принимаются во внимание результаты инструментальной оценки, а не только суждения непосредственного руководителя. Это как второе мнение в медицине. Самыми распространенными инструментами оценки являются структурированные интервью по компетенциям, центры оценки (ассессменты), тесты способностей и потенциала. Однако не менее важно научить нанимающих руководителей пользоваться результатами тестирования способностей или ассессмент-центра, чтобы второе мнение повышало объективность и взвешенность решений. Это снимает проблему низкой легитимности резервистов и улучшает качество работы кадрового резерва на 17 пунктов.

4) Ежегодно планировать потребность в резерве на основе кадровых данных (+11 п.п.)

30% респондентов исследования отметили, что планируют кадровый резерв на основе кадровых данных. И тут много простора для аналитики с учетом различных факторов: текучести как по этим позициям, так и среди резервистов, рыночной ситуации, планов по развитию и т.д. Такой подход значимо увеличивает эффективность системы кадрового резерва.

5) Ввести практики обсуждения эффективности и потенциала людей (+9 п.п.)

Мне лично кажется, что этот фактор должен иметь больше влияния. Кадровый комитет, или комиссия по назначениям, — полезные для компании практики, поскольку они повышают прозрачность в принятии кадровых решений. С другой стороны, если выполнены первые три пункта (сравниваем с профилем требований, оцениваем потенциал, учитываем результаты инструментальной оценки), то даже если руководитель вместе с HR обсудят кандидатов, не называя это кадровым комитетом, решение будет более взвешенным.

Работу над системой кадрового резерва в компании надо начинать с ответа на вопрос — какие позиции нужно защищать? Для разных компаний ответ будет разный, в зависимости от дефицитности позиции, стоимости на рынке, уникальности экспертизы, которая есть только внутри компании.

Дальше поможет и вовлечение руководителей в работу с резервом, и их обучение, и автоматизация процесса, и культура работы с данными с комплексной информацией про человека.

Осмысленная работа с резервом минимизирует кадровые риски и помогает бизнесу правильно тратить деньги — на тех, в кого имеет смысл вкладываться.