Менеджмент талантов: советы директоров ставят своим
компаниям двойку

О чем больше всего думают советы директоров в корпорациях по всему миру? В одном из наиболее информативных глобальных опросов директоров корпораций на сегодняшний день, мы обнаружили, что они очень озабочены разработкой и реализацией стратегических планов, которые приведут их организации к успеху. И что же, по их словам, волнует их больше всего? Ни угрозы со стороны конкурентов. Ни рост цен. Ни инновации, ни менеджмент рисков, ни технологии, ни долги, ни управляющая среда. Директора корпораций назвали своей самой серьезной стратегической проблемой менеджмент талантов.

В ходе нашего исследования, проведенного совместно с компаниями WomenCorporateDirectors и Heidrick & Struggles, мы опросили более тысячи членов советов директоров из разных стран мира, чтобы оценить работу их компаний по каждому из девяти измерений менеджмента талантов: привлечение лучших талантов, прием на работу лучших талантов, оценка талантов, развитие талантов, поощрение талантов, удержание талантов, увольнение, соответствие между стратегией талантов и бизнес-стратегией и, наконец, извлечение выгоды из разнообразия рабочей среды.

Поскольку «достаточно хорошо» - это недостаточно хорошо, мы поинтересовались тем, сколько процентов директоров были «абсолютно согласны» с утверждением, что их компании эффективно работают по каждой из этих практик, то есть, не просто эффективно, а отлично. Результаты, возможно, обманут ваши ожидания: в действительности, идет ли речь о показателях по регионам или по отраслям, подавляющее большинство директоров признают, что их организации не могут похвастаться результатами в области менеджмента талантов. Необходимо подчеркнуть, что особенно печальные результаты наблюдаются в двух практиках: «увольнение» и «выгодное использование разнообразия рабочей среды».

Когда мы рассортировали все данные по отраслям и регионам, обнаружились некоторые различия, на которые стоит обратить внимание. Например, мы узнали, что руководители в Северной Америке, Австралии и Новой Зеландии присвоили своим компаниям за мененеджмент талантов высшие баллы, в то время как директора в Восточной Европе и России оценили показатели своих компаний в этой области самыми низкими баллами. Можно было ожидать, что регионами с самыми низкими итоговыми средними показателями окажутся те, где доминирует развивающаяся или зарождающаяся экономика. Однако, похоже, все обстоит не так просто: достижения Западной Европы были не многим лучше, чем в странах Восточной Европы.

Среди отраслевых секторов хуже всего проявили себя производители материалов (например, химикатов, металлов, полезных ископаемых, а также целлюлозно-бумажных продуктов), получив низкие оценки по статьям «увольнение» и «выгодное использование разнообразия рабочей среды», и не намного более высокие по статьям «оценка талантов» и «развитие талантов».

Мы знаем, что организации выделяют на менеджмент талантов огромные ресурсы, как материальные, так и временные, так почему же им не удается добиваться лучших результатов? Вселяет надежду тот факт, что в последнее время советы директоров начинают больше интересоваться проблемами менеджмента талантов. Они осознают, что уже не могут возлагать всю ответственность за него на руководителей отделов по управлению персоналом или даже на генеральных директоров и топ-менеджеров. Теперь им самим необходимо интегрировать менеджмент талантов в разработку долговременных стратегических целей организации: только так они могут надеяться на достижение конкурентного преимущества.

Но хотя мы и наблюдаем в этом интересе к менеджменту талантов некоторый прогресс, по-прежнему существует множество вопросов, на которые советам директоров еще предстоит найти ответы: какие шаги им необходимо предпринять, чтобы помочь своим организациям улучшить менеджмент талантов? Как в будущем будет выглядеть лидерство в этой области? Следует ли концентрироваться на определенных практиках менеджмента талантов, уделяя меньше внимания другим? То есть, есть ли практики, которые оказывают более сильное влияние на способность организации к общему процессу менеджмента талантов? Возможно ли предсказать, какие именно практики менеджмента талантов с наибольшей вероятностью приведут к успеху?

Методология

Мы опросили более тысячи директоров, состоящих в советах самых разных организаций в пятидесяти девяти странах. (Американские советы директоров составили 37% выборки, а 63% представленных советов находились за пределами Штатов.) Мы анализировали полученные данные по различным критериям, включая географическое расположение и отрасль. В частности, мы разделили все данные по географическому признаку на восемь основных регионов мира: Азию, Африку, Австралию и Новую Зеландию, Восточную Европу и Россию, Латинскую Америку, Ближний Восток, Северную Америку и Западную Европу. (Но по причине недостаточного размера выборки или доминирования какой-то одной страны в конкретном регионе нам пришлось исключить из рассмотрения три региона: Африку, Латинскую Америку и Ближний Восток.)

Разделение по отраслям было выполнено с использованием восьми основных секторов (по подобию стандартной системы глобальной отраслевой классификации): потребительские дискреционные товары (например, товары длительного пользования, одежда, розничная торговля, образование, медиа, гостиницы, рестораны и места проведения досуга); потребительские товары первой необходимости (например, пищевые продукты, напитки, табачные изделия, хозяйственные товары и товары личного потребления); энергетика и коммунальные услуги (например, нефть, бензин и потребляемое топливо, электричество, газ и вода); финансы (например, банковские и финансовые услуги, страхование и недвижимость); здравоохранение (например, фармакология, биотехнология и естественные науки, медицинское оборудование и услуги здравоохранения); промышленность (например, авиакосмическая промышленность и оборона, строительство и инженерия, промышленные конгломераты, профессиональные сервисы и текстильная промышленность); информационные технологии и телекоммуникации (например, компьютеры и периферии, электронное оборудование и компоненты, полупроводники и беспроводные телекоммуникационные сервисы); и, наконец, материалы (например, химикаты, металлы и полезные ископаемые, бумажные и лесные продукты).

Соавтор Бориса Гройсберга: Дебора Белл – исследователь организационного поведения, специализирующаяся на лидерстве, двигателях успеха, а также организационной динамике и эффективности, особенно на уровне советов директоров.