Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей

Рон Ашкеназ
Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей

Кратчайший путь к успеху для руководителя — выстроить образцовую команду. Однако большинство управленцев не решаются, едва заступив на новую должность, уволить слабых сотрудников. Сколько-то месяцев спустя, сожалея об упущенных возможностях, они почти наверняка скажут, что трудные «личные решения» нужно было принимать оперативнее.

Почему эти решения так трудны? Рассмотрим три наиболее вероятных объяснения.

Во-первых, многие менеджеры не доверяют своим инстинктам. В бизнес-школе учат анализировать ситуации с привлечением большого объема данных, однако в тот момент, когда человек принимает новую для него команду, он еще не располагает всей полнотой информации. Разумеется, отзывы о работе всех сотрудников ему передают, однако с комментариями, извинениями и оправданиями. Не располагая стопроцентно надежными сведениями, новый менеджер предпочтет выждать, собрать дополнительную информацию, посмотреть, как подчиненные будут работать в ближайшем квартале — или в ближайшем полугодии, а то и году. Подобная стратегия поглощает время. На самом деле исчерпывающей информации ни об одном человеке собрать нельзя, и вам придется принимать решение, исходя из неполных сведений.

Другая причина колебаний — «синдром Дарта Вейдера». Менеджер тоже человек, каждый управленец хочет, чтобы его любили и уважали, а не чурались, словно он грозный тиран. И вот, чтобы не выглядеть плохим парнем или, простите за выражение, стервой, руководитель воздерживается от резких решений, всех старается ободрить, любое сомнение толкует в пользу подозреваемого. Для команды это как нельзя более комфортно — а с увольнением плохих работников вопрос опять-таки затягивается.

Третьей причиной проволочек может стать нежелание ссориться с нужными людьми, которые покровительствуют ленивцам. Например, недавний случай: прежний руководитель, лично набиравший персонал, ушел на повышение в совет директоров. Соответственно, новичок опасался, что увольнение кого-то из команды начальник воспримет как выпад в свой адрес, намек на его неумение подбирать людей. В другой компании худший сотрудник водил дружбу с ключевым клиентом, и менеджер не хотел ссориться с клиентом, пока не установил с ним личные отношения.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать