Как учредителю компании плавно выйти
на пенсию

Некоторые люди вовсе не хотят выходить на пенсию. Например, мой партнер, с которым мы вместе основали компанию по оказанию финансовых услуг. Дэвид надолго растянул процесс ухода. Сам факт того, что он покинет компанию задолго до меня, казался с самого начала очевидным: Дэвид на 20 лет старше. Разница в возрасте стала одним из факторов успешного партнерства: к нам обращались клиенты разных поколений, а Дэвид с годами все более походил на умудренного опытом человека.

Если руководитель предпочитает растянуть свой выход на пенсию, для организации это означает дополнительные трудности, помимо обычных, сопряженных со сменой власти. Например, мы за годы до окончательного расставания с Дэвидом занялись ключевой, сложной, порой с финансовой точки зрения просто неподъемной задачей выкупить его долю. Но как ни сложен финансовый вопрос выкупа акций, существуют и более трудные задачи: как заполнить ту постепенно расширяющуюся пустоту, которая создается неторопливым уходом партнера.

Медленный уход создает проблемы и риски, если его плохо контролировать, но, если процедуру провести правильно, она пойдет на пользу и руководителю, который приблизился к пенсионному возрасту, и его коллегам. Мы установили для себя несколько принципов, которые могут пригодиться и вашей компании.

Сразу проясните возможные финансовые последствия. Например, для нашей компании помимо замедления роста возникало две проблемы: действующим или привлеченным партнерам необходимо было выкупить долю уходящего, а также требовались средства для привлечения нового сотрудника. В любой компании (если только выходящий в отставку руководитель не пойдет на уступки) нелегко сбалансировать гонорары уходящего руководителя и его выходное пособие и жалование вновь привлеченных сотрудников. Когда Дэвид передал мне должность гендиректора, а сам стал президентом компании, мы разъяснили всем сотрудникам, каковы будут отныне его должностные обязанности, и указали, что его новая зарплата соответствует этим изменениям. Так мы устранили возможные недоразумения, и у сотрудников не возникало сомнений насчет возможностей продвижения по карьерной лестнице.

Проясните последствия для организационной культуры. Исследования Ланговица и Аллена доказывает неразрывную связь успеха новых компаний со стилем руководства, который устанавливают их основатели: чрезвычайно важно сохранить преемственность культуры и после ухода одного из основателей. Если этот партнер выходит на пенсию постепенно, негативный эффект расставания смягчается, однако для этого необходимо, чтобы он не просто значился в списках основателей фирмы, но участвовал в делах с учетом потребностей компании и его круга интересов. Для нашей организационной культуры существенный фактор — это отношения с клиентами. Клиенты преклоняются перед Дэвидом, и он любит общаться с ними, поэтому вплоть до дня его окончательного ухода именно отношения с клиентами оставались его основной обязанностью. Мы информировали об этом всех клиентов; у нас и прежде каждым делом занималось двое партнеров, а теперь мы включили во все мини-команды третьего участника и составили план передачи дел. Расставание с клиентами будет самым трудным аспектом в процессе ухода Дэвида — и я бы хотела, чтобы этот час пробил как можно позже.

Не растягивайте процесс бесконечно. Никто не согласится на роль преемника, если уходящий руководитель намерен бесконечно колебаться или, чего доброго, уйдя, вернется обратно. Кому нужна должность, в которой ты не можешь быть уверен? Вспомните пример Уоррена Баффета или Билла Гросса из Pimco: оба они нашли и пригласили в компанию преемников, однако наследные принцы затем ушли, раздраженные ожиданием и постоянным вмешательством так и не уволившегося начальника в их работу.

Проявляйте максимальное уважение к ветерану, подчеркивайте, как вы цените его помощь, но четко разграничивайте права и обязанности. Основная деятельность финансовой компании заключается в размещении инвестиций. За девять лет нашей совместной работы Дэвид принял немало инвестиционных решений. Постепенно штат нашей фирмы расширялся, и, хотя Дэвид по-прежнему хочет участвовать в выработке стратегии и осуществлении сделок, в этой сфере нельзя ни на миг оставлять вакуум. Мы сравниваем себя с рыболовным сейнером: если вдруг перестает ловиться рыба, мы не вправе наслаждаться передышкой, а должны срочно заняться анализом ситуации, заранее выявлять возможные изменения цен и соответственно распределять инвестиции. Так, существовала традиция: Дэвид ежеквартально пишет «тематическую работу» по инвестициям, и мы рассылаем ее всем клиентам. Мы призвали всех членов команды выдвигать темы, и после их яркого обсуждения в группе кто-нибудь брался самостоятельно написать статью, а мы опять же рассылали материал всем клиентам. Таким образом, мы поощряем самостоятельность сотрудников и их уверенность в себе, повышаем репутацию фирмы, представляем отчеты клиентам в новом качестве.

Знать свои преимущества и слабые места. Наконец, если вы — молодой гендиректор, привыкший делить со старшим партнером всю ответственность за создание и укрепление компании, то с благодарностью оглянитесь на вашу совместную деятельность, разберитесь, что лучше удается вам, а в чем вас подстраховывал партнер, и с учетом этого стройте будущее фирмы. Мы рассмотрели разные варианты развития, какие обязанности Дэвида перейдут ко мне или другим сотрудникам, какие нужно будет постепенно видоизменять по мере того, как доля участия Дэвида в процессах компании будет сокращаться. Маркетинг и расширение клиентской базы — эти обязанности переходили от Дэвида ко мне и другим партнерам легко и естественно, поскольку он в первые годы существования компании столько сделал в этой области, что уже и не оставалось неосвоенных ниш. Чтобы поддержать дальнейший рост компании, мы пригласили опытного сотрудника, который, помимо маркетинга, взял на себя и правовое урегулирование, что для меня давно уже стало чересчур сложной проблемой.

Самым трудным аспектом медленной отставки становится, очевидно, сама медлительность: необходимо четко установить сроки и определиться с ожиданиями. В этом и заключается ключ к успеху: мы высоко ценим опыт и вклад Дэвида, однако на новой стадии развития бизнеса нужно привлекать молодых людей, готовых к самостоятельным решениям, по которым их и будут оценивать. К тому времени, как я соберусь на пенсию (лет через двадцать, и то не обещаю), наша фирма станет намного больше (но и не слишком разрастется) и мы успеем выучить и подготовить новое поколение компетентных специалистов.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ