Ваш новый гендиректор случайно не
бывший консультант?

Компании, которые подыскивают себе кандидатов на должность гендиректора, редко рассматривают в качестве претендентов профессиональных консультантов в области управления. Однако пока что неопубликованное исследование компании Spenser Stuart, специализирующейся на поиске руководителей высшего и среднего звена, предполагает, что, возможно, их недооценивают. В некоторых случаях опыт работы консультантом у кандидата может поспособствовать развитию вашей компании.

Ниже мы приводим интервью с Джанин Аймс и Джимом Ситрином из команды Spenser Stuart, в котором они делятся своими знаниями о консультантах, ставших генеральными директорами.

Итак, почему стоит рассматривать консультанта в качестве кандидата на должность гендиректора?

Мы исследовали эффективность новых гендиректоров, назначенных на должность в период с 2004 по 2010 гг. В выборку вошло более 540 топ-менеджеров. И 28 из них имели как минимум пятилетний опыт работы в консалтинге в области управления. На руководящих должностях они чаще других положительно влияли на дела компании — в 71% случаев против 42% у гендиректоров без подобного опыта работы в прошлом.

В ситуациях, когда дела фирмы идут неважно или совсем плохо, им в 92% случаев удавалось сделать положение компании стабильным или даже процветающим — против 70% у управленцев без подобного опыта.

Конечно, выбор руководителя компании зависит от многих факторов. Но приведенными выше цифрами не стоит пренебрегать.

Трудно представить, чтобы любой бывший консультант смог возглавить фирму. Какими качествами должен обладать кандидат?

Конечно, далеко не каждый. Но сама природа этой деятельности предполагает, что человек учитывает определенные факторы. Можно быть крайне успешным консультантом и при этом очень плохим директором. Например, так происходит, если кандидат хорошо умеет анализировать сложные проблемы и находить ряд возможных решений, но не обладает умением претворять их в жизнь. Даже успешный теоретик в области консультирования не обязательно сможет стать успешным директором фирмы. Существует большая разница между тем, чтобы возглавлять типичную команду, и тем, чтобы руководить компанией с разнящимся по уровню и опыту контингентом сотрудников.

И, наконец, тот, кто консультирует, рискует гораздо меньше того, кто реализовывает. И поэтому консультанты, которые способны принимать решения и нести за них ответственность, и становятся хорошими гендиректорами.

Существуют и другие характеристики. Например, хорошие шансы есть у руководителей, которые занимали должности партнеров в крупных компаниях. Это связано с тем, что они, скорее всего, взаимодействовали напрямую с директорами компаний-клиентов, что и дало им определенный опыт. Они также лучше понимают природу тех трудностей, с которыми сталкиваются те или иные организации.

Имеет ли значение, если консультант уже работал прежде на компанию-нанимателя?

Нет, нам не кажется, что здесь есть какая-то связь. В некоторых областях требуются особые знания и опыт, так что кандидаты, обладающие подобными компетенциями, имеют определенные преимущества. Но это не касается тех случаев, когда консультант сначала работал на определенную фирму, а затем спустя определенное время возглавил ее.

Согласно вашим исследованиям, бывшие консультанты часто оказывали положительное влияние на компании, где дела шли плохо. Но ведь в этом и состоит суть работы консультанта. Так что нечему и удивляться?

Возможно, что и так. Консультант должен распознавать и анализировать проблему, а потом концентрировать свои усилия на том, как улучшить положение дел за ограниченный промежуток времени. Именно это зачастую и бывает нужно. Они хорошо умеют находить связи между различными проблемами и выстраивать структурированные и продуманные программы действия. И такой подход часто приносит положительный результат.

А что происходит потом? Обладают ли бывшие консультанты достаточными знаниями, чтобы управлять процветающей компанией?

Наше исследование не дает прямого ответа на этот вопрос. Однако у нас нет оснований предполагать, что они будут справляться хуже, чем их коллеги не имеющие подобного опыта. В сегодняшнем бизнесе даже успешная компания сталкивается с массой трудностей: влияние на экологию, смена бизнес-моделей, сложные клиентские системы, цифровые технологии, системы управления рисками, конкуренция, социальные изменения...

Что следует перенять у своих коллег с опытом консультирования сотруднику без подобного опыта?

Им стоит поучиться скорости реагирования на проблему. Консультанты часто работают в обстановке, предполагающей безотлагательность действий и решений, поэтому они умеют быстро анализировать ситуацию и концентрироваться на ключевых моментах.

Еще одно важное их качество — умение взаимодействовать с коллективом простыми и доступными методами. Консультанты способны преподнести самые сложные идеи в простом виде для запоминания и применения. В современном мире подобные коммуникативные навыки становятся все более и более важными.

А какие существуют подводные камни при приеме на работу таких кандидатов?

Трудности могут возникнуть с любым кандидатом. Слишком высоки ставки, и далеко не все можно разглядеть сразу. К тому же необходимые качества очень тесно связаны со спецификой конкретной компании, ситуацией, стратегией, бизнес-моделью, условиями и множеством других факторов.

Кроме того, есть еще опасность нанять не тот тип консультанта. Как мы уже говорили, далеко не все успешные консультанты становятся успешными директорами. Чтобы правильно подобрать кандидата на роль гендиректора, нужно тщательно проверить, обладает ли он необходимой способностью к решительным действиям и риску, талантом руководителя и другими нужными качествами.

На какие вопросы вам еще предстоит ответить?

Мы бы хотели выяснить, растет ли число бывших консультантов среди кандидатов на посты гендиректоров. У нас уже сейчас есть предпосылки полагать, что это именно так, но мы хотели бы получить подтверждения этого на реальных примерах.

Нам хочется выявить характеристики успешного гендиректора. Поэтому мы продолжаем наши исследования и смотрим на то, какие качества и умения могут развивать консультанты в корпоративной среде.

Нам также хотелось бы расширить область наших исследований, чтобы лучше понять, как действуют бывшие консультанты на других постах, не только руководящих.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ