Хороший руководитель ловит не только
«обычных подозреваемых»

В фильме «Касабланка» есть знаменитый эпизод: капитан Рено, шеф французской вишистской полиции, чтобы не расследовать убийство нацистского офицера, приказывает подчиненным «ловить обычных подозреваемых». То есть все делают вид, будто работают изо всех сил и весьма профессионально, хотя такой метод действий заведомо бесполезен.

Я часто вспоминаю эту уловку, когда вижу, как менеджеры реагируют на требование улучшить результаты: они тоже хватают «обычных подозреваемых», то есть созывают одних и тех же сотрудников и составляют «ударный отряд». Его члены получают множество особых поручений сверх обычных своих обязанностей. А поскольку этих ценных людей в каждом отделе очень мало, то справиться с дополнительными заданиями они, как правило, не в силах.

Иногда руководители «ловят обычных подозреваемых» потому, что никому другому не доверяют основные проблемы или ключевые инициативы. В каждой организации есть такие «нужные люди», которые не занимают верхних строк табеля о рангах, но их включают во все «ударные отряды» и инициативные группы — настолько их уважают и доверяют им. К примеру, в одной компании в пору радикальной реорганизации в каждом отделе назначали «руководителя переходного периода», на котором замыкались все нити, однако этих людей никто не освобождал от текущих обязанностей, они продолжали общаться с клиентами, участвовать в конференциях, заседать в постоянных комитетах и вели крупные проекты. И хотя они были вполне компетентны и хотели как можно лучше справляться с делами, им попросту не хватало времени и сил.

А вот другой пример. Компания финансовых услуг взялась за реорганизацию крупного подразделения. Клиентский сервис полностью обновлялся, интегрировались новые системы, проводился соответствующий тренинг, менялись процедуры. Тем не менее год работы и серьезные вложения не окупились. Хуже того: в центрах обслуживания клиентов воцарился страх: сотрудники упорно сопротивлялись нововведениям, качество обслуживания падало. Гендиректор требовал принять меры, и глава подразделения «схватил обычных подозреваемых», то есть собрал инициативную группу посоветоваться, как наладить дело. Разумеется, члены этой группы (сами по себе люди знающие и стремящиеся к результату) в то же время вели какие-то текущие проекты и были по горло загружены «на основной работе». Из-за недостатка времени они могли разве только что-то посоветовать, а процесс реорганизации так и продолжался черепашьими темпами.

Если все это вам знакомо, постарайтесь охватить более широкую перспективу — сообразить, откуда брать людей, с помощью которых удастся добиться желанной цели. Составьте список имеющихся комитетов, команд и специально назначенных групп — проверьте, не пересекаются ли эти множества: не хватаете ли вы одних и тех же «подозреваемых»? Хотя некоторые руководители прибегают к подобному методу сознательно (как тот же капитан Рено), у большинства это выходит само собой. Распишите на листе бумаги, как распределяются в компании обязанности, представьте себе цельную картину, и станет ясно, какие имена встречаются чаще других. Если удалось выявить «подозреваемых», постарайтесь облегчить их бремя: составьте список заданий по важности и приоритетности, заново продумайте состав команд, а главное, добавьте новых людей. Ведь есть же и у вас и другие компетентные сотрудники? Может быть, они даже талантливы, а вы никак их не задействуете. Можно же доверять и другим людям, за пределами «круга подозреваемых»?

Это что касается руководителей — а если вы находитесь по другую строну, среди перегруженных сотрудников, на которых возлагают все важные поручения, не молчите. Опыт показывает, что «обычные подозреваемые» часто не решаются возражать. Им лестно такое внимание, интересны новые возможности, но избыток ответственности перегружает. Итог: отчаянно не хватает времени, чтобы справиться со всем. Но как честные корпоративные служащие, не желая никого подвести, они добросовестно тянут дополнительную лямку — а в результате вновь и вновь попадают в число «подозреваемых».

В большинстве организаций есть амбициозные проекты, под которые не хватает людей. Бывают и такие ситуации, когда действительно нужно обращаться лишь к узкому кругу доверенных лиц, но не стоит делать это чересчур часто. Выйдите за пределы узкого круга и постарайтесь распределить ответственность более равномерно и эффективно.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ