Как научить сотрудников
соображать быстро

Когда сотрудники не располагают информацией о глобальных проектах и целях организации, компания погружается в хаос нерешительности — люди либо принимают неверные решения, либо страшатся брать на себя ответственность. Во многих корпорациях коллектив не посвящают в дело настолько, что они становятся неспособны свободно различать возможности и угрозы. Они не могут принимать ключевые решения и не хотят этого делать, пока «сверху» не прикажут. Эта неспособность к решительным действиям сковывает всех. Иногда сотрудники оказываются не в состоянии принять грамотное решение, потому что не имеют соответствующей подготовки или не облечены правами и полномочиями. И они слишком часто уговаривают себя, что нельзя двигаться с места, пока не будет виден свет в конце тоннеля — даже если хуже этого «места» ничего не придумаешь.

В компании, соучредителем которой я была, несколько членов руководства пришли из армии и спецслужб, и мы прибегали к военному выражению, поясняя, какого поведения ждем от сотрудников: «Подними свою Ж….!». На военном жаргоне это означает примерно следующее: «Не сиди неподвижной мишенью! Действуй!» В контексте реального бизнеса мы настаивали на том, чтобы решения принимались срочно, как только понадобятся активные действия. И чтоб никто не ждал отмашки от старшего. Для поддержания такой культуры решительности и во избежание туннельного зрения сотрудникам нужно предоставить автономию, нужна подготовка, осведомленность, ответственность, доверие и подвижность. В нашей фирме — мы занимаемся безопасностью предприятий — мы принимаем определенные меры, чтобы подготовить сотрудников к принятию решений: пусть поднимут свою пятую точку и начнут продвигать наш общий бизнес.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Поощряйте команды выходить за пределы отведенных им функций. Один из способов разогнать препятствующий решениям туман — укрепить связи между отделами. В таком случае сотрудники научатся рассматривать проблемы с разных точек зрения, а не только с позиции своих задач в компании. Парализует неизвестность — а мы поощряем сотрудников расширять свою сферу знаний и опыта и при решении проблем подходить к ним с разных сторон. Например, сотрудник отдела охраны данных может попытаться атаковать свою же систему защиты, чтобы выявить в ней слабые места. Это значит, что он не станет дожидаться сбоя или потери данных и потом только искать выхода (то есть не станет сидеть в обороне), а отважно пойдет в атаку, чтобы предотвратить саму возможность появления проблем.

Важен результат, а не путь, пройденный для галочки. Невозможно заранее задать направление и предусмотреть все препятствия. Нужно, чтобы сотрудники умели принимать решения, исходя из неполной, но максимально возможной осведомленности о ситуации, а затем корректировать план, когда изменятся какие-то факторы. Недавно мы наблюдали это в действии: один наш сотрудник разрабатывал под заказ программу классификации данных и управления личным доступом. В процессе он обнаружил целый ряд недочетов, потому что предложенная политика безопасности не подходила конкретной деятельности этой компании. Сотруднику пришлось изменить подход и научить клиента согласовывать политику безопасности с характером его бизнеса.

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Награждайте команды и отдельных сотрудников за то, что они не сидят на месте. В нашей компании оценка сотрудника и награда в виде тренинга определяются успешным выполнением клиентских заказов. Мы также применяем стимулы для поощрения быстрых и гибких решений. Усилия команды вознаграждаются не только традиционно, то есть деньгами, но и специальной похвалой на общем собрании: мы отмечаем стратегический вклад каждого на самом высоком уровне. И чтобы подчеркнуть, что в стартапе нежелательны пассивные члены коллектива, мы ежеквартально присуждаем премию «Подними свою Ж….!». Одним из победителей стал аналитик, сотрудник среднего звена, кто в основном отвечал за технические вопросы, но добровольно взялся участвовать в инициативе по корпоративному развитию. Все в компании нацелены на то, чтобы выявлять и отмечать такого рода решительные действия. Каждый отдел выдвигает своего номинанта на премию. Наш коллектив понял, что их карьера зависит от того, сколь ответственно они будут выявлять проблемы, а главное — реагировать на них.

Разумеется, быстродействие без санкции начальства имеет свои границы. Так действовать сотрудники должны в пределах той сферы, где они имеют достаточный опыт и знают, как поступать. Но бездействие — худшее из возможных решений. Зона риска для компаний, тем более только становящихся на ноги, меняется постоянно, а значит, требуются гибкие, изобретательные сотрудники. Ради успеха своей компании постарайтесь научить сотрудников действовать вовремя.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей