Учим сотрудников
мыслить самостоятельно

Обсуждая с руководителями недостатки своих подчиненных, мы то и дело слышим: «Нужны люди, способные думать, а не тупо выполнять приказы». К этой жалобе присовокупляются соображения о том, как быстро меняется мир, мол, невозможно предугадать требования клиентов или предвидеть, какие новые конкуренты вцепятся тебе в глотку. Единственный способ преуспеть — да что там, хотя бы выжить — это найти специалистов, способных вести диалог с клиентами, вместе с ними создавать нечто ценное, постоянно совершенствуя все операции.

Ничего удивительного. Вот уже почти сто лет основная модель операционного менеджмента — выявить наилучшие или по крайней мере очень хорошие процессы и перевести на них всех сотрудников. Соответственно, компании разворачивают программы тренингов, стимулируют критическое мышление и приглашают своих людей участвовать в усовершенствовании бизнес-процедур.

Это шаги в правильном направлении, но их одних будет мало. Если компания хочет привлечь не просто рабочие руки, но и умные головы, пора перестраиваться таким образом, чтобы каждый мог полностью сам определять 1) процесс выполнения заданий, 2) свою роль в коллективе и 3) распределение времени.

Процесс. Первый шаг — ответственность переходит от руководителя к подчиненному. Слишком часто мы слышим, как менеджеры ворчат: мол, наши люди совсем не умеют думать самостоятельно. И эти же самые горе-управленцы наказывают подчиненных, если те хоть на дюйм отклонятся от инструкции. Чтобы избежать крайностей, нужно разделить процесс и результат, то есть четко определить, чего вы ждете от работы, но не расписывать каждый ее этап. Toyota знаменита в том числе умением соблюдать этот баланс: все итоговые параметры определены, однако ее рабочие на конвейере могут и должны постоянно совершенствовать процесс сборки машин. Тот же принцип эффективно действует в области программного обеспечения и здравоохранения.

Делегировать сотрудникам возможность самостоятельно формировать процесс, но по-прежнему строго спрашивать за результат — надежный способ повысить производительность. В таком случае, когда возникают проблемы, их решают на местах (и зачастую решает тот самый человек, который эту проблему и создал). Заметьте: это не мешает давать инструкции и по самому процессу, что необходимо во всех перечисленных выше отраслях — автомобилестроения, программного обеспечения и здравоохранения — члены коллектива имеют право на эксперимент. Процесс контролируется, но каждый может учиться и развиваться. Недавнее исследование поведения миллениалов на рабочем месте (проводилось PwC) установило, что более всего в своей работе они ценят не зарплату (та оказалась на третьем месте), а возможность проходить обучение и развиваться. Когда сотрудники «на передовой» получают больше свободы и ответственности, они полностью вовлекаются в процессы компании и стремятся к лучшим результатам.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Место в компании. Чтобы вовлечь в работу не только руки, но и головы, нужно дать людям возможность реализоваться на работе, то есть раскрыться во всей полноте, как многогранная личность. Эту идею мы проверили в полевом исследовании с Wipro, индийской компанией, занимающейся аутсорсингом бизнес-процессов. Как и во многих других организациях, новичков там знакомили с правилами, процедурами и традициями. Конечно, втягиваться в работу на новом месте непросто, и в таком инструктаже есть свой смысл: научить коллегу вести себя строго определенным образом. Но есть в этом и явный изъян: человек утрачивает свою индивидуальность, и в результате работа ему не в радость.

Мы предложили внести небольшие поправки в этот процесс и посмотреть, что получится, если сосредоточить внимание не на компании, а на людях. В первый день работы новым сотрудникам Wipro выделяли час, чтобы они написали о себе — в какой роли они чувствуют себя лучше всего, а затем именно в таком качестве они и должны были предстать перед своим новым коллективом. Под конец дня мы выдавали каждому куртку и бейджик с его именем, укрепляя тем самым чувство собственной значимости. А для чистоты эксперимента мы не только сохранили контрольную группу с традиционным инструктажем, но и создали группу, в которой этот час отводился разговору о компании.

Затем на протяжении семи месяцев мы следили за успехами этих специалистов. Выяснилось, что люди, чья индивидуальность поощрялась, на 20% реже покидали компанию, чем представители контрольной и «организационной» группы, а также получали более высокие баллы от клиентов. А понадобилось всего-то сосредоточиться на личности новичка в первый день инструктажа. Эти люди все равно были обязаны следовать всем предписанным сценариям и процедурам, но все же они смогли вложить в работу душу.

Можно с еще большей пользой применить выводы по операционным решениям. В пока не опубликованном исследовании Адам Грант, профессор Уортона, выяснил, что формирование рабочего задания — то есть право влиять на форму собственной работы — обеспечивает и улучшение результата, и удовлетворенность специалиста. Дайте людям право быть самими собой, пусть внутри организационных рамок — и самой компании это пойдет только на пользу.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Время. Мы уже цитировали исследование, доказавшее, что на первое место миллениалы ставят возможности развития, а заработок — на третье. Что же в промежутке, на втором месте? Время! Сотрудники все чаще стараются найти способы контролировать свое расписание. Многие компании, из числа самых новаторских, построили на этом человеческом свойстве весь бизнес-процесс целиком. Такие фирмы, как Uber и Airbnb, рассчитаны на индивидуалистов, стремящихся к максимальной гибкости расписания. Те же приоритеты и у специалистов колл-центров. Например, LiveOps — виртуальный колл-центр, сотрудники которого выступают независимыми подрядчиками от имени разных клиентов. Такие компании, как American Express и Jet Blue, охотно черпают здесь свои трудовые ресурсы.

Даже если рабочий процесс требует непосредственного присутствия, все же существуют способы предоставить людям хоть какую-то свободу распоряжаться своим временем. В сочетании с самостоятельным контролем процесса и ответственностью за результат гибкое расписание позволяет каждому решать, каким образом (с учетом требований компаний и собственных интересов) он будет выполнять свою работу. В результате повышается вовлеченность, поэтому члены коллектива уделяют работе даже больше времени. Конечно, в одних ситуациях удается предложить большую гибкость, в других — меньшую. Вряд ли часы работы розничных магазинов так уж удобны для продавцов, но по крайней мере можно предложить им выбирать смену.

В организации работы необходима динамика и адаптивность: думать нужно на ходу, а не следовать инструкциям. В этом может помочь соответствующий тренинг, но не менее важно установить в качестве главных параметров оценки — результат, чтобы сотрудники могли сами определять детали процесса, свою роль и график работы.

Материал подготовлен при участии Брэдли Стаатса, доцента Бизнес-школы им. Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей