Почему удаленные сотрудники более (да, более!) преданы
общему делу

Кто более вовлечен в работу и более всего предан компании:

A. Сотрудники, работающие в офисе

B. Удаленные специалисты

Если вы предпочли вариант А, то вас ждет неприятный сюрприз, как ту инвестиционную фирму, с которой я недавно работал: анализируя результаты опросов сотрудников, мы убедились, что правильный ответ все-таки В.

Те члены команды, которые не находятся в одном помещении с руководителем, работают усерднее и добросовестнее и при этом выше ценят своего руководителя, чем те, кто находится у него под боком. Разница не очень велика (десятые доли процента по обоим пунктам), но все же наводит на интересные размышления о природе такого явления.

На мой взгляд, все довольно очевидно. Вот почему:

Доступность снижает интенсивность общения. Я работал с менеджерами, которые, сидя в одном помещении со своими подчиненными, могли неделями обходиться без существенного разговора с ними. Они даже посылали им электронные письма — с расстояния в 15 метров! А уж если они находились в разных концах коридора, тем более на разных этажах, общение и вовсе сводилось к сухой переписке. Дело вовсе не в том, что эти управленцы оказались ленивы, просто при такой доступности мало кто ценит настоящее общение.

С отсутствующими сложнее связаться. Руководя командой специалистов, разбросанных по девяти городам, я непременно звонил каждому из них хотя бы раз в неделю, а то и чаще. И в этом смысле я вовсе не исключение. Большинство бизнес-лидеров, с которыми я работаю, прилагают усилия к тому, чтобы поддерживать связь именно с теми сотрудниками, которые не находятся постоянно у них на глазах. Они понимают: эти несколько минут разговора позволяют сверить часы, понять, как обстоят дела, а потом уже разбираться с конкретными задачами. Более того, поскольку общение требует предварительных усилий, менеджер сосредотачивается на разговоре, уделяет сотруднику больше внимания и следит за тем, чтобы не обидеть и не слишком на него давить.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Руководители виртуальных команд умело пользуются существующими цифровыми инструментами. Поскольку руководителю такой «рассредоточенной» команды приходится пользоваться видеосвязью, SMS, электронной и голосовой почтой и даже телефоном, он приобретает навыки применения различных средств связи, в то время как более консервативные начальники если и развивают эти полезные умения, то не столь быстро и не доводят их до автоматизма.

Руководители удаленных команд извлекают максимальную пользу из общих собраний. Поскольку собрать членов такой команды очень и очень непросто, они, конечно же, стараются с максимальной отдачей использовать каждую минуту. Они устраняют все отвлекающие факторы и сосредотачиваются на той работе, которую необходимо проделать всем вместе. Они также затевают совместные мероприятия, обеды, ужины. Такой уровень взаимного внимания трудно было бы поддерживать в повседневной офисной рутине. От некоторых сотрудников, которые сидят в офисе, я слышал, что лучше всего пообщаться с боссом им удается именно тогда, когда на подобные мероприятия съезжаются удаленные специалисты.

Все это вовсе не означает, что работать удаленно приятнее, чем в офисе, или что виртуальная команда непременно окажется эффективнее традиционной. Напротив, я стараюсь доказать, что в целом они одинаковы по показателям, но нужно помнить, что сотрудник, сидящий бок о бок с руководителем, имеет право на столь же насыщенное общение, как и тот, кто находится на расстоянии — парадокс в том, что «ближние» удостаиваются внимания реже, чем «дальние».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей