Трансформационный потенциал команды — от кого зависит успех при
внедрении изменений?

Череда изменений последних лет — пандемия, геополитический кризис и экономические сдвиги — научили людей справляться с неопределенностью и развили их способность адаптироваться к переменам.

Исследование Regroup (до ребрендинга RosExpert) среди российских компаний показало, что за это время у сотрудников развились лишь некоторые навыки, помогающие трансформировать компанию под новые условия, а длительный стресс истощил ресурсы команд и сделал их менее продуктивными. При этом заметно изменились роли, которые имеют значение в периоды перемен.

Главная новость в том, что за последние три года роль СЕО трансформировалась и теперь его роль — в умении создавать и удерживать вокруг себя сильную команду. Лидирующие позиции теперь занимают руководители подразделений — СЕО-1 и СЕО-2. Именно эти две группы менеджеров стали ключевыми в создании и реализации изменений в своих компаниях. Поэтому при формировании «команды мечты» из лучших специалистов на рынке самых сильных кандидатов имеет смысл ставить именно на позиции руководителей подразделений.

Изменилась и роль специалистов и линейных сотрудников — за последние годы трансформационный потенциал среди этих групп вырос больше, чем у остальных. Важной компетенцией на этом уровне стало умение видеть новые возможности и использовать нестандартное мышление, а не только действовать по шаблону.

Например, в 2022 году процедуры и политика у большинства отделов закупок в российских компаниях не работала, так как действующие годами логистические маршруты просто прекратили свое существование. И только решение дать больше свободы в принятии решений для линейных сотрудников оказалось действенным способом найти самые нестандартные подходы, которые помогли пережить кризис.

Работа с талантами

Успех трансформации зачастую зависит от способности команды инициировать изменения, реализовывать их и справляться с внешними кризисами. Поэтому для компании всегда большое искушение — собрать новую топ-команду, состоящую из людей с высоким потенциалом, которая справится с изменениями.

При нехватке квалифицированных кадров с высокой мотивацией и запасом энергии полная замена команды в России сейчас практически невозможна. А в случае, если организация все же найдет подходящих людей, их интеграция может привести к сложностям. Так, одна крупная IT-компания решила пойти простым путем и при создании нового направления бизнеса привлекла нескольких основателей успешных стартапов в качестве руководителей. Ожидалось, что новые лидеры привлекут команды извне и смогут вдохновить существующих сотрудников. Но они столкнулись с колоссальными трудностями при попытке построить отношения с людьми внутри корпорации.

Когда эти предприниматели строили стартапы, то работали с квалифицированными коллегами, которые были мотивированы и очень вовлечены в процесс. В большой компании же они оказались совершенно не готовы к работе по корпоративным правилам. Вместо решения бизнес-задач привлеченная топ-команда была вынуждена тратить время на то, чтобы наладить взаимоотношения и пытаться урегулировать постоянно возникающие конфликты. Но так и не достигла желаемого результата и покинула проект еще на этапе запуска, компания же была вынуждена срочно искать замену, чтобы справиться с кризисом.

Трансформационный потенциал людей в компании зависит не только от их должности и уровня, важное значение играют лидерские качества, возраст или гендер. Эксперты проводили оценку по шести ключевым факторам, отражающим как профессиональные компетенции, так и личные качества людей. Ниже приведены основные выводы.

• Цифровая восприимчивость — способность осваивать и применять технологии в работе зависит от возраста. Наиболее активными оказались сотрудники среднего возраста; молодые специалисты показали высокую гибкость и скорость адаптации к новым технологиям, а старшие группы вносят значимый вклад в стратегические аспекты и реализацию цифровой трансформации. Таким образом, создание проектных групп, включающих представителей разных поколений, обеспечит компании сбалансированный и успешный процесс цифровизации.

• Инновационность — руководители бизнесов и члены советов директоров более склонны придумывать и реализовывать новые идеи. Именно они играют ключевую роль в инициировании стратегических инноваций. Обеспечьте для них доступ к международным трендам и инновационным источникам информации, чтобы создать эффективную поддержку их креативности.

  Мужчины сохраняют стабильный интерес к инновациям, что позволяет им уверенно находить новые решения в период изменений. Интерес к инновациям и новым решениям у женщин возникает в более стабильное время, а значит, они могут успешно заниматься развитием инновационных решений после кризисных периодов.

• Лидерство — умение выстраивать эффективные взаимоотношения и управлять командами — показывает максимальный рост на всех уровнях управления. Интересная динамика наблюдается и в гендерном разрезе. Женщины демонстрируют более высокую адаптивность в условиях изменений. Это говорит об их умении поддерживать межличностные связи и оставаться лидерами в сложных условиях. Мужчины, хотя и сохраняют стабильные лидерские качества, но оказываются гораздо менее адаптивными.

  При планировании проектов в условиях изменений стоит рассмотреть кандидатуры женщин на ключевые позиции, особенно если задачи требуют гибкости и слаженной командной работы. Мужчин целесообразно привлекать на роли, требующие стабилизации и долгосрочного контроля процессов.

• Эффективность — начиная с 2021 года желание сотрудников доводить задачи до конца продолжает снижаться, как и устойчивость перед трудностями. Это особенно заметно среди специалистов и менеджеров среднего звена, что связано с постоянной перегрузкой и невозможностью достичь стабильности в работе.

  Внедрение гибких стратегий восстановления после кризисов может помочь компаниям справиться с выгоранием команд. Важно смещать фокус на созидательные инициативы и предоставить сотрудникам возможность влиять на решения и активно участвовать в изменениях.

• Драйв— энергия, мультизадачность и способность поддерживать высокий темп работы. Этот показатель имеет прямую связь с особенностями нервной системы человека. Проведенное исследование показало, что компании, которые стимулируют таким образом сотрудников, получают кратковременные результаты. Но изменить этот показатель невозможно: существует предел человеческих возможностей, который сложно преодолеть.

  Поэтому ключевую роль в повышении эффективности играет оптимизация рабочих процессов. Регулярный анализ и отказ от неэффективных процедур и отчетов помогут сократить бюрократию и освободить время для действительно важных проектов.

• Клиентоориентированность— умение учитывать и предсказывать потребности клиентов, как выяснилось, вообще не является приоритетом для сотрудников ни на одном из уровней управления. Ключевую роль в поддержании стратегии, ориентированной на клиентов, играют руководители бизнеса и подразделений. Их способность вносить изменения и понимать ценность клиента помогает компании оставаться конкурентоспособной.

Проводники изменений

Менеджмент компании должен осознанно подходить к планированию работы с ключевым ресурсом — своими сотрудниками. От видения, стратегии и способности топ-менеджеров организовать работу с людьми зависит, сохранит ли и приумножит ли компания свою конкурентоспособность. Чтобы не остаться позади рынка, топ-менеджмент должен фокусироваться не только на бизнес-аспектах, но и уделять внимание стратегии по планированию и развитию человеческих ресурсов. Это особенно важно в условиях внешних изменений, которые значительно опережают естественную скорость адаптации человека.

Технологии могут полностью изменить расстановку сил на рынке, и от этого выигрывает тот, кто успевает первым распознать и реализовать появившиеся возможности. Показательной можно назвать историю некогда лидера рынка процессоров — компанию Intel. За последние 20 лет она дважды игнорировала актуальные тренды.

В 2000-х годах топ-менеджмент компании отказался от сотрудничества с Apple и в результате полностью упустил рынок мобильных устройств. А спустя 20 лет Intel проигрывает и в гонке за инфраструктуру для искусственного интеллекта. Компания слишком медленно внедряла дорогостоящий метод производства микросхем, который используется при создании чипов для ИИ, что уже привело к серьезным последствиям. За последние три года акции компании упали примерно на 55%, в отличие от ближайших конкурентов — Nvidia и TSMC, капитализация которых продолжает расти.

Семилетнее исследование Regroup показывает, что создание условий для раскрытия потенциала сотрудников — это возможность для компании достигать своих целей и становиться устойчивее.

В конечном итоге успех компании на фоне беспрерывных изменений и череды кризисов определяется не только способностью адаптироваться, но и ее умением инициировать и реализовывать изменения. Для этого топ-команда должна уметь вовлекать сотрудников и создавать культуру, где каждый человек чувствует свою значимость и может внести позитивный вклад в развитие.