Как выбрать неправильного покупателя и
потерять всё

Успешные компании четко представляют своего целевого клиента. И стараются удовлетворить его конкретные и стратегические потребности. Главное внимание уделяется самым важным для бизнеса клиентам, и иногда даже происходит переключение на более прибыльный целевой рынок. Но нередко случается и так, что даже успешные предприятия в своем стремлении расти теряют ориентиры, пытаясь охватить все более широкий круг самых разных потребностей. И даже осознанное и продуманное переориентирование таит в себе подводные камни; смена целевой клиентской базы — процесс непростой и не всегда идущий по плану.

Возьмем для примера крайне успешную на региональном рынке австралийскую розничную сеть хозяйственных магазинов Bunnings, насчитывающую 330 торговых точек по всей Австралии и Новой Зеландии. Ее целевой клиент — мужчина, занимающийся строительством или ремонтом для себя или в силу профессиональной деятельности. Это не означает, что на женщин не ориентируются вовсе — они просто не являются «базой». Главная отличительная черта Bunnings — цены. Их рекламный слоган «самые низкие цены, и не только» прочно закрепился в сознании австралийцев.

В 2016 году в Bunnings подумали: если наша формула так хорошо работает в Австралии, почему бы не попробовать Великобританию и Ирландию? Головная компания Bunnings, Wesfarmers, приобрела британскую сеть магазинов оборудования и товаров для дома Homebase за 705 млн австралийских долларов (около 503 млн долларов США) с планами вложить в проект до миллиарда австралийских долларов (около 714 млн долларов США). Планировалось внедрить в 280 магазинов Homebase бизнес-модель Bunnings.

Но модель Bunnings, столь успешная в Австралии, полностью провалилась в Великобритании, и в мае 2018 года головная компания Bunnings объявила о том, что покидает британский рынок и продает Homebase всего за один фунт стерлингов. Покупатель сети, компания Hilco Capital, после этого сообщила о возвращении к прежней стратегии Homebase. (Wesfarmers также получат 20% любой выручки от последующей продажи Homebase компанией Hilco Capital.)

Что же пошло не так?

Ответ заключается в том, что традиционный клиент Homebase существенно отличался от типичной целевой аудитории Bunnings. В Homebase ее описывали (обратите внимание на изменение рода) как «хозяйку и садовода: чаще всего женщину-клиента/домохозяйку с детьми, из высшего или среднего экономического класса, с доходом выше среднего». (Демографическая группа ABC1, по британской классификации, составляет около 53% населения Великобритании и включает управленцев высшего, среднего и младшего звена и работающих специалистов с высшим образованием.) Совершенно ясно, что в Bunnings слишком поспешно исключили популярные линейки брендов вроде Laura Ashley и оставили неубедительный ассортимент продуктов для кухни и ванной комнаты.

Естественно, вполне возможно сменить клиентскую ориентацию без таких катастрофических последствий. Несколько лет назад я был исполнительным директором компании, которая изготавливала фермы и каркасы для домов. Компания несла убытки, и мне нужно было искать ответ на главный для любого бизнеса вопрос: кто же наши целевые покупатели? С кем мы только не работали. Большие компании, строящие сотни домов в год; средние, ежегодно сдающие по несколько домов; и обычные «мамы и папы», строившие небольшие дома и в основном приезжавшие в магазины субботним утром.

Изрядно помучившись с выбором, мы в итоге сузили охват целевого рынка до «профессиональных строителей». С мамами и папами пришлось распрощаться. Они оказались помехой. В результате наш товарный ассортимент замечательно ужался. Я говорю «замечательно», поскольку эта переориентация позволила нам сократить запасы лесоматериалов на складе и, таким образом, высвободить денежные средства и снизить расходы. Такая переориентация стала одной из важнейших составляющих успеха в исправлении ситуации.

Подобный опыт был и у ведущей австралийской сети универмагов David Jones. Несколько лет назад DJ переживала упадок, и исполнительному директору удалось выправить ситуацию благодаря выбору нового целевого покупателя. Отныне это была «женщина от 30 до 54 лет с высоким доходом». Она уже была постоянным клиентом, но все это время ей не уделялось достаточно внимания. До этого сеть в своих предложениях пыталась равняться на всех сразу.

Теперь DJ выбрала ее. Не то чтобы подростки и мужчины остались совсем без внимания; они просто не были центральным ориентиром. Выбор в пользу покупательниц продиктован тем, что они очень много тратят, а значит, приносят прибыль, и бренд, стиль и культура DJ им импонируют. В итоге DJ удалось добиться резкого роста прибыли.

Что касается масштаба необходимых изменений в клиентской базе, между этими примерами и опытом Bunnings разница очень существенная. В случае с изготовлением ферм и каркасов мы отсекли подгруппу клиентов. В DJ переориентировали бизнес на группу клиентов, которая у них уже была. В проекте Bunnings все было по-другому. Требовалось принципиально менять клиентскую базу — от женщины-домохозяйки к мужчине, занимающемуся самостоятельным ремонтом, и эта трансформация повлияла на многие составляющие стратегического позиционирования компании.

Возьмем бренд. Клиентам бренд Homebase мягких бело-зеленых оттенков был уже хорошо знаком. Цвета же бренда Bunnings — темно-красный и зеленый — «дерзкие» и, можно сказать, в мужском вкусе. Трудно было не заметить перемену. Она была в прямом смысле «налицо».

Рассмотрим также товарный ассортимент. Традиционные клиенты Homebase не могли не заметить внезапную смену привычных аксессуаров для ванной и домашнего текстиля на товары для ремонта и благоустройства дома. Исчез фарфор, предметы домашнего обихода, услуги по установке и планированию обустройства. В Bunnings признают, что исключение популярных брендов вроде Laura Ashley было поспешным и от ассортимента товаров для кухни и ванной в ассортименте мало что осталось.

Есть еще и такой фактор, как цены. Слоган Bunnings «низкие цены, и не только» был очень популярным в Австралии, где компания доминировала на рынке товаров для дома. Но проблема в том, что упор на ценник не нашел отклика у довольно обеспеченного клиента Homebase.

Когда вы меняете своего целевого клиента, вы также меняете и конкурентов, с которыми предстоит соперничать. И это еще один важный фактор. В Homebase пытались отойти от соперничества со своим самым крупным конкурентом, B&Q, поставщиком материалов и аксессуаров для самостоятельного ремонта. Позиционирование B&Q завязано на низкие цены. Но произошло следующее. Попытки Bunnings подчеркнуть свой акцент на низких ценах столкнуло их не только с B&Q, но и с Wickes — американской сетью хозяйственных магазинов, которая еще с 70-ых прочно обосновалась на британском рынке. Обе марки работают именно с категорией экономных покупателей, на которую нацелилась компания Bunnings. (Иронично, что именно от этого целевого сегмента в Homebase в свое время отказались.)

Так как в Bunnings недооценили масштабы стратегических трансформаций, необходимых для изменения целевого сегмента, пожалуй, неудивительно, что компания действовала слишком поспешно. Изначальный план состоял в том, чтобы открыть несколько магазинов под брендом Bunnings в качестве пилотных проектов и попробовать разные форматы. Только после этого планировалось внедрить проверенную модель в масштабах сети. Вместо этого руководство, переведенное из Австралии, сразу же уволило всю команду управляющих Homebase и около 160 управляющих среднего звена и немедленно изменило формат магазинов Homebase (когда последствия стали очевидны, было уже переделано 24 магазина). Придерживаясь изначального плана, новая команда сохранила бы возможность резко поменять курс до возникновения серьезных убытков. Но в итоге они сделали плохую стратегию еще хуже.

Знание вашего целевого клиента — ключевая составляющая стратегического планирования. Этот выбор определяет тактику продаж, брендинг, ценообразование и круг конкурентов. С изменением стратегии можно обнаружить, что потребительская ориентация также сместилась. Это может произойти непреднамеренно. Просто немного приобретений тут, несколько изменений в связи с нуждами регионального рынка там — и вот вскоре вы, сами того не заметив, уже пытаетесь быть всем сразу для всех потребителей. Или, как мы увидели на примере Bunnings, вы можете изменить потребительскую ориентацию без должного учета последствий и в конечном итоге оказаться в убытке, поскольку новая стратегия, связанная с вашей новой целью, не подходит для рынка, на котором вы находитесь. В любом случае невнимательность в выборе целевой аудитории и все вытекающие из этого выбора обстоятельства — рецепт верного краха.

Об авторе. Грэм Кенни (Graham Kenny) — управляющий директор австралийского консалтингового агентства Strategic Factors, специализирующегося на стратегическом планировании и оценке эффективности, президент австралийской организации Reinvent Australia, анализирующей сценарии будущего развития страны.