Как программы лояльности
спасают авиакомпании

Авиакомпании хорошо знакомы с рынками долгового финансирования: они привыкли использовать самолеты и другие активы в качестве залогов по кредитам. Но в 2020 году американские перевозчики впервые использовали в качестве обеспечения будущие денежные потоки по своим программам лояльности — и привлекли под них миллиардные кредиты.

Первыми этот шаг совершили в United: в июне 2020 года они привлекли $6,8 млрд. Вскоре за ними последовали Spirit и Delta ($850 млн и $9 млрд соответственно). А в марте 2021 года в American Airlines установили новый рекорд по сумме финансирования за всю историю отрасли: компания получила в общей сложности $10 млрд под залог интеллектуальной собственности и денежных поступлений по программе AAdvantage.

Эти сделки (а также все более подробная отчетность по программам лояльности) приподняли завесу над огромной ценностью программ лояльности авиакомпаний. Так, расчетная стоимость программ AAdvantage и MileagePlus оказывается существенно выше, чем текущая рыночная капитализация соответствующих авиакомпаний (American и United).

В чем же тут дело? Почему мы поняли это только сейчас? Конечно, из-за давления пандемии, которая пролила свет на ранее недостаточно используемый актив.

Программы лояльности как спасение

Когда пассажирские авиаперевозки прекратились, программы лояльности оказались более устойчивыми. Перестав летать, пассажиры продолжили тратить деньги по партнерским программам и совместным кредитным картам. Больше половины миль в крупных программах сейчас зачисляются за платежи и покупки, не связанные с авиабилетами. Этот тип расходов оказался естественной страховкой на случай спада.

Люк Бондар, президент программы MileagePlus в United Airlines, видит здесь устойчивый паттерн. В недавнем интервью, которое мы провели в рамках мероприятия в Центре авиации, Бондар сказал: «Это отличный аргумент: авиационная отрасль попала в острый кризис и сильно просела. И хотя на программах лояльности этот кризис тоже сказался, они просели намного меньше и смогли остаться над схваткой». Он отмечает, что благодаря диверсификации расходов программы лояльности имели стабильный, устойчивый и предсказуемый денежный поток и маржу по EBITDA. Когда начался кризис и число пассажиров резко упало, главной задачей стал поиск новых источников ликвидности, говорит Бондар. Среди традиционных источников ликвидности были предварительная продажа миль партнерам и отчуждение акционерного капитала из программы лояльности.

В United пересмотрели эти традиционные способы использования программы лояльности. «Мы поставили перед собой задачу найти более креативный подход, ведь у нас есть такой невероятный бизнес, но мы не используем его рыночную стоимость», — рассказывает Бондар. Компании действительно удалось придумать новую структуру, которая позволила ей, сохраняя полное право собственности на программу лояльности, получить капитал на выгодных условиях.

Какова цена?

Цифры, безусловно, впечатляют. По примерным опубликованным оценкам, программы AAdvantage и MileagePlus стоят $24 млрд и $22 млрд соответственно — это больше рыночной капитализации самих авиакомпаний ($6,5 млрд и $10 млрд на 1 июля 2020 года). Трудно представить, как это вообще возможно, но, когда American и United решили использовать свои программы для привлечения средств, обе компании смогли продемонстрировать такие показатели.

Возможно, самый убедительный аргумент в пользу того, что программы лояльности так ценны, — это время, за которое авиакомпаниям удалось получить кредиты под их залог. Используя в качестве залога программы лояльности вместо своего основного бизнеса, компании смогли получить неплохие дивиденды: рисковые дисконты составили от 2 до 3,5%. Это показывает, что несмотря на очевидную взаимосвязь двух бизнесов (авиалиний и программ лояльности), инвесторы считают программы лояльности менее рискованным бизнесом, чем авиаперевозки.

Рынок начинает осознавать глубинную ценность программ лояльности, и, вероятно, теперь они смогут привлечь намного больше внимания со стороны руководителей, советов директоров и инвесторов.

Лояльность чему?

Новая структура финансирования, задействованная United и другими авиалиниями, добавляет новые аргументы к старому спору: стоит ли авиакомпаниям отдавать свои программы лояльности на сторону? И сторонники, и противники такого развития вспоминают в этом контексте про опыт Air Canada. В Air Canada создали свою программу лояльности Aeroplan в 1984 году, а в 2002-м выделили ее в отдельный бизнес. С 2005 по 2008 год родительская компания Air Canada, ACE, постепенно продала Aeroplan. В результате Air Canada потеряло право собственности на программу лояльности: у нее осталось лишь 15-летнее соглашение, устанавливающее коммерческие договоренности (включая доступ к местам в самолетах за баллы).

В 2017 году, за несколько лет до истечения срока соглашения, Air Canada объявила, что не намеревается его продлевать, и после долгих переговоров выкупила программу за 517 млн канадских долларов и обязательства погасить долги. За период с 2005 по 2017 год Aeroplan принесла более 3 млрд канадских долларов итоговой прибыли (по показателю скорректированной EBITDA), и сумма сделки может, на первый взгляд, показаться низкой, но в первую очередь она демонстрирует, насколько велико влияние авиакомпании как ключевого поставщика предпочтительного доступа к местам за вознаграждения. Без преференций при выборе билетов работать с такой программой сложно.

В будущем

Можно рассматривать только отдельные аспекты программ лояльности — структуру владения или шансы выживания программы в сравнении с компанией в целом, но это будет несправедливо по отношению к их доказанной способности генерировать ценность. «Мне кажется, просто обсуждать ценность и думать, действительно ли они столько стоят, — это немного непрактично. У программы MileagePlus не было бы такой ценности без ее связи с United, и ее цена обусловлена общими отношениями с авиакомпанией. Вместе мы можем создать невероятную ценность, которую отражает эта программа», — сказал нам Бондар.

С учетом возросшего интереса к программам лояльности авиакомпаниям стоит рассмотреть варианты, которые позволят использовать их более активно, придерживаясь принципов справедливости и устойчивого развития.

Об авторах

Со Ён-Чхун (So Yeon Chun) — доцент в школе бизнеса INSEAD.

Эверт де Бур (Evert de Boer) — управляющий партнер сингапурского отделения On Point Loyalty, глобальной консалтинговой и инвестиционной фирмы, сконцентрированной на программах лояльности авиакомпаний.