Зачем банкиру школы для
среднего класса

Вплоть до наших дней дизайн ограничивался сферой материального. Раймонд Лоуи создавал поезда. Фрэнк Ллойд Райт строил дома. Чарльз Имз проектировал мебель. Коко Шанель моделировала одежду. Пол Рэнд рисовал логотипы. Дэвид Келли придумал много разного, но самое знаменитое его создание — мышь для компьютера Apple.

Но, когда стало ясно, что многие товары обязаны своим успехом именно дизайну, ему стали находить новые сферы применения. Компании из сектора высоких технологий, в которых дизайнеры проектировали «железо» (скажем, конструкцию смартфонов), захотели, чтобы они же разрабатывали и пользовательский интерфейс. Потом — чтобы максимально учитывали потребности пользователей. Затем компании стали смотреть на планирование корпоративной стратегии как на задачу по дизайну. Сейчас дизайнеры даже помогают многочисленным группам интересов и организациям находить общий язык и работать как единая система.

Это — классический путь прогресса. Каждый следующий этап проектирования сложнее и труднее предыдущего. На каждом следующем этапе учитываются выводы, сделанные на предыдущем. Дизайнерам легко было переключиться на графический пользовательский интерфейс ПО потому, что они уже проектировали «железо» для этого ПО. А раз уж дизайнеры придумали, как сделать работу с программой более простой для пользователей, то им легко было найти решения и из нецифровой сферы — например, для людей, которые наблюдаются у врачей в поликлинике. Научившись по-новому выстраивать ­обслуживание ­потребителей в одной организации, они взялись за систему организаций. Например, недавно United School District из Сан-Франциско вместе с IDEO во всех своих школах ­перестроила работу кафетериев.

По мере того как дизайн выходил за пределы мира материального, методы его оттачивались — и появилась совершенно новая дисциплина: дизайнерское мышление. Можно считать, что все началось с нобелевского лауреата Герберта Саймона, с его вышедшей в 1969 году книги «Нау­ки об искусственном», в котором о дизайне говорилось скорее как о типе мышления, чем о воздействии на «физические» объекты. Громадный скачок вперед дизайнерское мышление сделало в 1992 году, когда вышла эпохальная статья Ричарда Бучанана «Wicked Problems in Design Thinking», в которой автор предлагал с помощью дизайна решать ­особенно трудные проблемы.

Но по мере усложнения процесса разработки возникает новое препятствие: создатели того, что мы называем спроектированным артефактом, — продукта, новой «человечной» концепцией услуги или товара, стратегии или сложной системы, — а также его потребители и производители привыкают к нему. Далее мы расскажем об этой новой проблеме и объясним, как с помощью дизайнерского мышления ­новаторы в  области стратегии и систем смогут сделать явью нарисованные их воображением новые миры. Мы утверждаем, что, когда речь идет об очень сложных артефактах, подготовка их «интервенции» — внедрения в реальный мир — еще важнее, чем разработка самих артефактов.

Новая задача

Выпуск нового продукта, похожего на уже существующие у компании, скажем гибридной версии автомобиля, обычно приветствуется. Доходов больше, явных минусов — меньше. Производство такой машины не влечет за собой особых изменений ни в организации, ни в том, как работают ее люди, поэтому ничто не угрожает ни чьей-либо карьере, ни сложившейся структуре полномочий.

Конечно, делать новое всегда рискованно. Гибрид может не понравиться потребителям. Это ударит по прибыли и репутации компании. Или новая модель вытеснит остальные из ее ассортимента, и это будет катастрофой для всех, занятых в производстве старых моделей. Но дизайнеру обычно до этого дела нет. Его задача — придумать новую машину, а кашу пусть расхлебывают другие: кадровики или маркетологи.

Однако чем сложнее спроектированный артефакт, чем меньше в нем материального, тем труднее дизайнеру игнорировать спровоцированную им цепную реакцию. Возможно, придется менять и саму бизнес-модель. Значит, внедрение нового артефакта тоже дело дизайнера.

Вот пример. Пару лет назад MassMutual хотела придумать, как убедить людей, не достигших 40 лет, страховать свою жизнь. Если идти проторенным путем, то надо было бы разработать для этой аудитории специальную программу страхования и рекламировать ее, как делают все. Но в MassMutual поняли, что от этого едва ли будет прок. И вместе с IDEO нашли новое решение: просвещать людей по вопросам ­долгосрочного финансового планирования.

Запущенная в октябре 2014 года программа «Society of Grownups» («Общество взрослых») была задумана как «магистерская программа для совершеннолетних». Это был не просто онлайн-курс. Участникам предлагались разнообразные формы обучения, в том числе ультрасовременные инструменты формирования бюджета и финансового планирования. Можно было посещать учебные классы и работать в библиотеке, а сам курс охватывал широчайший круг тем, от инвестирования в пенсионную программу до покупки хорошего вина. Программа «подорвала» организацию: оно предполагало не только формирование нового бренда и применение новых цифровых инструментов, но и переход на новые принципы работы. Под программу — в компании с самого начала считали, что она будет развиваться по мере того, как ее участники будут высказывать MassMutual свои предложения, — надо было перестраивать все.

Когда речь идет об очень сложных артефактах, скажем о целой предпринимательской экосистеме, проблемы интеграции новой разработки еще масштабнее. Например, чтобы рынок «принял» беспилотные автомобили, автопроизводители, поставщики технологий, законодатели, власти городов и ­национальные правительства, сервисные фирмы и сами пользователи научились по-новому сотрудничать и усвоили новые правила поведения. Как страховщикам работать с производителями и потребителями и оценивать риски? Кто будет собирать данные с беспилотных автомобилей, чтобы регулировать транспортные потоки, не нарушая при этом права людей на приватность?

Сложность подобных проектов пугает. И понятно, почему не воплощаются многие новаторские стратегии и системы. Но если разбивать крупномасштабное преобразование на две параллельные задачи — проектирование артефакта и подготовку его внедрения в жизнь, — шансов на успех будет больше.

Разработка внедрения

Проектирование вывода на рынок — логическое продолжение основанного на итерациях метода прототипирования, благодаря которому разработчики лучше понимают реакцию потребителей на новый артефакт и точнее ее прогнозируют. Прежде они сначала изучали потенциального потребителя и описывали продукт, затем придумывали нечто, и компания выпускала это нечто на рынок. При подходе, ставящем во главу угла дизайн — его пропагандирует IDEO, — потребителей изучают более тщательно и, главное, с этнографической точки зрения, а не количественно или статистически.

Поначалу именно этим новый принцип отличался от старого. Но в IDEO поняли, что, как бы глубоко дизайнеры ни погрузились в проблемы потребителей, реакцию людей на новинку не предсказать. И стали показывать им еще совсем сырой прототип, чтобы как можно раньше учесть их замечания. Так они делали на каждом следующем этапе, улучшая продукт до тех пор, пока не получали одобрение потребителей. Когда компания — клиент IDEO начинала выпускать продукт, успех ему был практически гарантирован — и быстрое прототипирование было признано лучшим методом всех времен и народов.

Его достоинство не только в том, что артефакт совершенствуется цикл за циклом. Это и самый надежный способ получить финансирование и поддержку организации и довести новинку до рынка.

Очень часто новую идею убивает страх перед неизвестным будущим. Но метод быстрого прототипирования увеличивает шансы разработчиков на успех, особенно если речь идет о сложном проекте и нематериальном артефакте.

Когда, скажем, формулируют стратегию организации, это обычно происходит так: стратег определяет проблему, придумывает, как ее решить, и результат представляет руководителю. А тот наверняка выскажется в таком духе: это не решает важнейших проблем; эти варианты никуда не годятся; это я бы не рассматривал; этот ответ меня не убеждает. Получается, что если стратегию и поддерживают, то лишь в порядке исключения, особенно если она предполагает изменение привычного порядка вещей.

Значит, на руководителя нужно воздействовать целенаправленно. Сначала надо идти к нему и говорить: «Мы считаем, что есть такая-­то проблема и ее надо решать. Вы согласны?». Потом вы, то есть разработчики, приходите снова: «Вот, учитывая наше общее понимание проблемы, какие варианты решения мы хотели бы изучить. А как вы считаете? Может быть, мы что-нибудь упускаем или какие-то наши предложения кажутся вам неудачными?». Вы еще раз возвращаетесь: «Мы планируем изучить варианты, о которых мы с вами говорили. Нужна ли, по вашему мнению, эта работа и не упускаем ли мы что-нибудь важное?».

В таком случае завершающий этап перехода на новую стратегию — почти формальность. Руководитель помог вам сформулировать проблему, согласился с вашим планом действий и утвердил нужные вам исследования. Предложенное направление — не неожиданность: оно было одобрено по ходу проектирования.

Если предполагается изменить систему (скажем, запустить новый бизнес или открыть школу нового типа), круг людей, с которыми надо взаимодействовать таким образом, должен быть еще шире: надо обсуждать каждый шаг со всеми, кого касается ваш проект. Далее мы разберем пример подобного способа внедрения инновации, частью которой стал проводимый в Перу масштабный социальный эксперимент.

Проектирование Нового Перу

IntercorpGroup, одна из крупнейших в Перу корпораций, контролирует около 30 предприятий разных отраслей. Ее гендиректор Карлос Родригес-Пастор-мл. наследовал бизнес отца, бывшего политического эмигранта. Вернувшись в 1994 году, тот встал во главе консорциума, который купил у правительства один из крупнейших банков Перу — Banco Internacional del Peru. Родригес-Пастор взял управление банком в свои руки после смерти отца в 1995 году.

Родригес-Пастор хотел быть не просто банкиром. Он мечтал преобразовать экономику Перу и считал, что сначала нужно сформировать средний класс. Благодаря банку, переименованному в Interbank, он мог бы создавать рабочие места для представителей среднего класса и удовлетворять потребности этой части общества. Но он понимал, что нельзя с наскока изменить стратегию крупных семейных конгломератов, которые обычно преобладают в развивающихся странах. Надо тщательно спланировать участие в проекте всех групп интересов.

Подготовка почвы для культуры инноваций. Прежде всего надо было оздоровить банк. Идеи Родригес-Пастор стал искать на главном финансовом рынке своего полушария — в США. Он уговорил аналитика американской брокерской фирмы разрешить ему поучаствовать в подготовке стратегического обзора американских банков, хотя Interbank не был клиентом этой фирмы.

Родригес-Пастор понимал, что если он хочет построить бизнес, который способствовал бы социальному сдвигу, то усвоить чужие идеи и пересадить их на родную почву — мало. Многие поддержали бы его идеи из-за него самого, а не потому, что изменения в обществе уже назрели. Чтобы его менеджеры, разделяя его взгляды, помогали ему воплощать его планы, им надо было развивать профессиональные знания и интуицию. И он убедил аналитика взять еще четырех своих коллег.

Это особенность его подхода к формулированию стратегии: разрабатывая ее вместе со своими менеджерами, Родригес-Пастор создал сильную команду управленцев-новаторов. Они помогли банку крепко встать на ноги и диверсифицировали компанию, создав несколько бизнесов — супермаркеты, универмаги, аптеки и кинотеатры — для обслуживания среднего класса. К 2015 году в Interсorp, бизнес-группе, сложившейся вокруг Interbank, работало 55 тысяч человек, а ее предполагаемый доход достигал $5 млрд.

Родригес-Пастор стал больше вкладывать в подготовку менеджеров. Каждый год он отправлял их учиться в ведущие бизнес-школы и компании (такие, как Гарвардская школа бизнеса или IDEO), вместе с которыми составлял новые программы для Intercorp, отсеивая не оправдавшие себя идеи и оттачивая удачные. Совсем недавно Intercorp с помощью IDEO открыла свой дизайн-центр  — La Victoria Lab. Расположенный в одном из самых перспективных районов Лимы, он стал средоточием урбанистических инноваций.

Но Родригес-Пастор не остановился на создании инновационной бизнес-группы, нацеленной на средний класс. Он перешел к следующему пункту своего плана социальных преобразований. Intercorp предстояло выйти за пределы традиционной сферы бизнеса.

От бумажника — к сердцам и умам. Сильный средний класс невозможен без хорошего образования, а в Перу с этим были проблемы. В государственных средних школах учили плохо; в частном секторе детей тоже вряд ли бы подготовили к «среднеклассовому» будущему. Поэтому положительный цикл производительности и процветания просто не мог бы образоваться. Родригес-Пастор решил, что Intercorp должна идти в сферу образования с проектом для родителей из среднего класса.

Добиться поддержки общества было непросто. Образование с его традициями и жесткими правилами игры — своего рода минное поле. Школьный проект нужно было реализовывать, тщательно планируя каждый шаг. В этом ­Родригесу-Пастору помогала IDEO. Прежде всего надо было донести идею до всех групп интересов, а многим могло и не понравиться, что крупная бизнес-группа намеревается управлять общеобразовательными школами.

Intercorp начала с того, что в 2001 году учредила премию лучшему учителю: ее вручали в каждом из 25 регионов страны. Она быстро стала известной, отчасти потому, что вместе с наградой учитель получал автомобиль. Intercorp доказала, что искренне заинтересована в повышении качества образования, поэтому учителя, чиновники и родители постепенно приняли ее идею.

Затем в 2010 году Intercorp купила маленькую сеть частных школ San Felipe Neri предпринимателя Хорхе Изуски Чессмана. Он планировал расширяться — открыть еще две школы, но Intercorp, уже имеющая опыт создания в Перу крупного бизнеса, могла бы развить сеть на уровне, недоступном Чессману. Правда, нужно было изменить бизнес-модель школ, но для этого требовались учителя высокого класса, а их в Перу очень не хватало. Родригес-Пастор попросил менеджеров других своих ­предприятий, например маркетолога из Interbank и специалиста по эксплуатации зданий из сети супермаркетов, вместе с IDEO разработать новую бизнес-модель — Innova Schools. Целью было качественное образование, стоимость которого была бы доступна среднему классу.

Полгода группа готовила проект. В этом участ­вовали сотни учеников, учителей, родителей и всех, кого так или иначе касалось школьное образование. Проектировщики изучали их потребности и мотивацию, просили их тестировать методы преподавания и высказываться по поводу устройства классов и взаимодействия учителей и учеников. В итоге была предложена модель, основанная на платформах дистанционного обучения, таких как Khan Academy. Эта модель отводит учителю новую роль: он не учит детей, излагая информацию, а помогает им учиться.

Те, кому предстояло реализовывать проект, учитывали вероятное недовольство родителей — им могло бы не понравиться, что дети будут учиться, сидя в классе за ноутбуками, — и учителей, лишившихся своей привычной, главной в процессе обучения роли. Спустя полгода Innova начала полномасштабную апробацию программы и пригласила родителей и учителей вместе доводить проект до ума.

Судя по пилотному запуску, ученикам, родителям и учителям новая модель понравилась, но некоторые представления разработчиков были весьма далеки от истины. Родители не возражали против принципа обучения; они даже настаивали, чтобы в конце апробации у детей не забирали ноутбуки. Кроме того, 85% учеников пользовались ноутбуками не только в школе. Модель отладили, учитывая результаты апробации, а родители и учителя, став самыми горячими ее поклонниками, пропагандировали ее в соседних школах.

Слухи об Innova быстро распространились, и скоро школы, еще даже не построенные, набрали полные классы учеников. Поскольку за Innova закрепилась репутация новатора, учителя стремились туда, хотя платили им там меньше, чем в государственных школах. Сейчас у Innova 29 школ, так что своей цели — открыть к 2020 году 70 школ, она наверняка достигнет. Теперь компания планирует осваивать другие регионы страны и даже выйти за ее пределы.

Хорошего должно быть много. Если бы Intercorp была как все, она сосредоточилась бы на благополучных кварталах Лимы, заселенных представителями среднего класса. Но Родригес-Пастор считал, что средний класс нужен и в провинции. А чтобы он быстрее там формировался, следовало создавать рабочие места — например, расширяя сеть супермаркетов Supermercados Peruanos, которую Intercorp купила в 2003 году.

С 2007 году сеть начала работать в провинции. Местные жители были довольны. Когда один из ее супермаркетов открылся в Уанкайо, любопытствующие отстаивали часовые очереди, чтобы попасть внутрь. Многие никогда прежде в таких не бывали. К 2010 году у сети было уже 67 магазинов в девяти регионах, сейчас — 102 по всей стране.

В Intercorp с самого начала понимали все риски. Например, вероятность, что супермаркеты не столько обогатят местные сообщества, сколько разорят их. В каждом магазине были хорошо оплачиваемые рабочие места, но самим своим появлением они вполне могли разорить местных фермеров и производителей. Объемы продукции у них были небольшие, а стандарты безопасности продуктов, как правило, низкие, поэтому логично было бы максимум товаров привозить из Лимы. Но тогда из-за затрат на логистику сократилась бы чистая прибыль. К тому же, вытеснив местных производителей, сеть уничтожила бы больше рабочих мест, чем создала.

Значит, Intercorp надо было стимулировать местное производство, налаживая связи с местными предприятиями. В 2010 году компания начала программу Peru Pasion при поддержке НКО Corporacion Andina de Fomento и администрации Уанкайо. Peru Pasion помогает фермерам и мелким производителям так организовать свою работу, чтобы без перебоев снабжать местные магазины сети. Некоторые из этих фермеров и производителей со временем стали полноценными поставщиками регионального или федерального масштаба.

Сейчас сеть Supermercados Peruanos закупает у участников программы Peru Pasion продукты 218 наименований, годовые продажи которых достигают $1,5 млрд. Один из таких поставщиков — Procesadora de Alimentos Velasques, пекарня, которая обслуживала несколько ­расположенных по соседству с ней продуктовых магазинов. Она стала поставщиком ближайшего супермаркета сети в 2010 году, и тогда ее годовой объем продаж не превышал $2,5 тысячи. В 2014 году она уже работала с 28 супермаркетами, в том числе с дорогим магазином в Лиме, и зарабатывала $100 тысяч.

Успех Intercorp в достижении ее цели — формировании в Перу среднего класса — объясняется тем, что компания тщательно спроектировала множество артефактов: самый современный банк, новаторскую систему школ, рассчитанный на провинцию бизнес. Но не менее важно и то, как воплощалось все задуманное. Родригес-Пастор точно рассчитал, как заинтересовать своим проектом всех, кого так или иначе касалось школьное образование. Он помог топ-менеджерам компании повысить свою квалификацию и постичь новую суть дизайна, убедил родителей и учителей в том, что компания может работать на ниве просвещения, наладил связи с местными производителями, чтобы новые партнеры поставляли продукцию в его супермаркеты. Благодаря тому, что скрупулезно разработанный проект был виртуозно осуществлен, мечта Родригеса-Пастора о преобразовании перуанского общества стала былью.

Принципы этого метода понятны и последовательны. Реализация проекта — это процесс, состоящий из множества мелких этапов. С самого его начала до конца необходимо поддерживать связь с пользователями сложного артефакта, отсеивая все неудачное и усиливая все жизнеспособное.

Когда-то дизайнерское мышление было нацелено на усовершенствование процесса создания материальных продуктов. Но его история на этом не заканчивается. Достижения Intercorp и подобных ей компаний доказывают, что потенциал дизайнерского мышления только возрастает, когда его применяют для задач нематериального рода — например, когда надо увлечь людей новыми идеями и заставить их принять новые методы.