Одержимость сообществами: почему фантазии разбиваются
о реальность

Исследование Accenture предсказало, что современные бренды и бренды будущего будут развиваться прежде всего как сообщества. McKinsey считает создание комьюнити основным фокусом маркетинга в 2020-е. Исследования, посвященные построению и функционированию клиентских и корпоративных сообществ, публикуют и другие ведущие консультанты.

Сила бренда в наши дни лишь отчасти решает проблему бесконечной конкурентной гонки: в большинстве случаев это просто дорогой и часто неэффективный способ создать эмоциональную связь с потребителем. Поэтому возможность создать более глубокую взаимозависимость между брендом и потребителем, безусловно, привлекательна. И неважно, какое название будет использовано для ее обозначения: сообщество, клуб, группа, объединение или что-то иное.

Нехрупкая связь

Сообщества заменяют хрупкую нить вертикальной связанности с брендом за счет основанного на рациональных характеристиках пользовательского опыта сотнями и тысячами горизонтальных социальных связей. Трансформируется вся природа отношений между бизнесом и его клиентами, потому что подключаются эволюционно обусловленные механизмы группового поведения и мышления.

Harley Owners Group (HOG), клуб владельцев Harley-Davidson, созданный в далеком 1983 году, объединяет уже более 1 млн человек по всему миру. Сообщество превратилось в субкультуру, причастность к которой увеличивает LTV клиента для бренда на 30%. А повторные покупки мотоциклов среди членов HOG в 2,5 раза выше, чем в среднем по рынку. Nike ежегодно вкладывает в развитие беговых клубов до 1,5% оборота (и входит в топ-25 глобальных брендов по силе клиентской лояльности). Десятки тысяч клиентов Lego бесплатно помогают компании, участвуя в разработке новых конструкторов — платформа насчитывает свыше 26 000 проектов, из которых десятки уже стали официальной продукцией бренда. Тысячи фитнес-амбассадоров Lululemon — инструкторы по йоге, пилатесу — продвигают бренд через локальные сообщества, фестивали и ретриты. Что общего между этими, казалось бы, разными примерами? Этим брендам удалось создать новый тип отношений с клиентами.

Правильно созданное сообщество — это единая социальная группа. Отношения, основанные на взаимном обмене, холодном расчете и заботе о личных интересах, заменяются на общинные отношения, где важнее всего забота о благе группы. Концепция обменных и общинных отношений, которую сформулировали социальные психологи Маргарет Кларк и Джадсон Миллс в 1979 году, — полезный инструмент для описания природы изменения отношений при переходе от традиционной модели взаимодействия с потребителем к клиентским сообществам.

Причастность к сообществу бренда становится важным фактором для его участников с точки зрения формирования своего социального окружения в парадигме «свой — чужой». В этом случае разрыв с брендом — это уже не просто вопрос выбора товара с лучшими потребительскими качествами. Решение пересесть с «харлея» на другой мотоцикл будет подразумевать под собой изменение образа жизни и социального окружения. И то, и другое — откровенно тяжелое решение, как отмечается в исследовании психолога Т. Х. Куллара и его коллег из Университета Макгилла в Монреале. Потребность в стабильном и поддерживающем социальном окружении глубоко заложена в нейропсихологию: любые события, приводящие к разрыву значимых социальных отношений, вызывают у нас неминуемый стресс.

Механики сообществ предоставляют новые возможности для развития брендов, которые умеют их использовать:

1. Создание новых каналов привлечения новых клиентов через добровольное амбассадорство участников сообщества;

2. Повышение LTV участников клиентского сообщества за счет создания условий для роста их материального благополучия в среде высокого доверия и низких трансакционных издержек; повышения уровня позитивных эмоций, которые влекут за собой увеличение лояльности и снижение оттока действующих клиентов; формирования психологической готовности больше тратить на товары, связанные с брендом;

3. Дифференциация бренда от конкурентов;

4. Создание канала обратной связи, позволяющего без посредников общаться с потребителями в режиме реального времени;

5. Вовлечение своей целевой аудитории в совместное создание продуктов.

Читайте также: Правильный подход к сообществам бренда

Но историй успеха сильно меньше, чем попыток создать вокруг бренда сообщество. Что отличает победителей от проигравших?

Фактор 1. Новый тип отношений бренда и клиентов

В первую очередь понимание, что сообщество — это не новая маркетинговая инициатива, а принципиально новый тип отношений между брендом и клиентами. Архитектура любого сообщества — ключевые механики взаимодействия участников и комьюнити-менеджеров, объединенные в единой логике — должна предусматривать и механизмы создания ценности для участников, и механизмы возврата основателю сообщества части созданной ценности.

Часто компаниям хочется «перепрыгнуть» процесс разработки архитектуры сообщества, они сразу относятся к нему как к очередному каналу продаж. Подавляющее большинство попыток создать сообщество вокруг бренда завершается запуском его симулякра в виде телеграм-чатов или серии мероприятий. Подобный подход по эффективности эквивалентен попыткам меланезийцев в середине прошлого века делать наушники из кокоса, бамбуковые ружья и самолеты из местной грязи и древесины. Так они надеялись вызвать милость богов, посылающих на парашютах на соседнюю американскую военную базу контейнеры с мирскими благами.

В попытках воспроизвести форму успешных практик создания клиентских сообществ полностью игнорируются фундаментальные принципы, обеспечивающие успех этих самых объединений. Маркер глубины социальных связей и состоятельности сообщества — взаимное доверие.

Именно поэтому многие компании не создают сообщество с нуля. Они строят взаимодействие со своим брендом через сделки M&A с успешными комьюнити, которые годами вели деятельность вне связи с конкретным брендом.

Особенно это актуально для деловых сообществ. Например, в 2020 году инвестиционное подразделение Morgan Stanley вложилось во влиятельный клуб для топ-менеджеров World 50. Это один из первых кейсов, когда закрытое деловое сообщество стало не просто платформой общения успешных людей, но и местом обмена взаимной ценностью между участниками и международными финансовыми институтами.

Плотные социальные связи, взаимное уважение и высокий порог входа могут быть капитализированы наравне с технологией или патентом. Evanta — платформа мероприятий для C-level-руководителей, каждое из которых создает опыт совместного размышления, а не просто потребления контента, в 2016 году была приобретена аналитической компанией CEB, через год ставшей частью Gartner. Для Gartner это живой канал влияния. Компания перешла от модели «исследования → рекомендации» к модели «исследования → вовлечение → сообщество → трансформация».

Фактор 2. Учет бессознательных потребностей

Какую ценность создает сообщество для потребителей? Согласно Гарвардскому исследованию взросления, уровень нашего счастья и долголетия больше зависит от удовлетворенности своим социальным окружением, чем от генов, образования или материального достатка.

На протяжении миллионов лет наши предки и мы остаемся социальными, иерархическими и крайне любознательными млекопитающими. Почему именно эти три фактора наиболее важны для понимания глубинной психологии сообществ?

Социальность критически важна для выживания нашего вида с момента его возникновения. Глубинную потребность в крепких социальных связях с равными нам мы будем называть для простоты «окружением».

То же самое насчет иерархии. У всех социальных животных она выполняет две функции — сдерживание внутригрупповой агрессии и эффективная организации группового поведения. Наш мозг любит, когда мы получаем высокий статус: это дарует контроль над поведением группы, возможность управлять распределением ресурсов, а также приоритет в продолжении рода. Иерархия существует не только между людьми, но и между сообществами, к которым они принадлежат. Глубинную потребность занимать значимое место в успешном сообществе или в причастности к нему мы назовем «статусом».

Наконец, любопытство. Эволюция побуждает нас все время совершенствовать свою картину мира, узнавая новое и проверяя это новое на практике. Эффективные сообщества за счет интенсивного и качественного информационного обмена могут насытить его участников огромным количеством знаний, впечатлениями, которые невозможно получить или испытать в другой среде. Глубинные потребности в удовлетворении нашего любопытства и получении новой информации мы будем именовать «новизной».

Врожденные социальные потребности универсальны для всех людей, так как закреплены в наших генах. Поэтому все успешные сообщества прежде всего удовлетворяют потребности участников в качественном окружении, ощущении значимости своего статуса и развитии через новизну картины мира как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Сокращенно мы называем эту триаду «СОН» — по первым буквам базовых потребностей.

Значит ли это, что рациональные смыслы не важны? Разумеется, нет. Но они производны от этих глубинных потребностей и служат одним из инструментов их удовлетворения.

Фактор 3. Соответствие нарративов и практик

Ключевым рациональным нарративом внутри сообщества должен быть его культурный код, включающий описание его миссии и ценностей. Почему? Потому что он выполняет сразу три важнейшие функции:

1. Маркера «свой-чужой». Так, помимо формальных критериев, через сдержанно уважительное поведение и приверженность принципам fair play и купеческому слову происходил отбор членов джентльменских клубов в Британии и купеческих собраний в России.

2. Инструмента регуляции группового поведения. Именно от того, насколько эффективно он будет создавать преимущества для членов сообщества в экономическом и психологическом плане, зависит успех последнего. Почему мировые религии стали мировыми и почему римское право уже две тысячи лет преподается в юридических вузах и служит основой для всех современных систем гражданского права? Потому что они прошли проверку эволюцией, и социальные группы, которые их придерживались, имели значимые преимущества в сравнении с теми, кто не придерживался

3. Механизма удовлетворения триады глубинных потребностей участников. В зависимости от того, каких правил вы будете придерживаться при проведении адмиссии в сообщество (допускать всех или устанавливать вступительные испытания), при регулировании общения между участниками (взаимное уважение или фамильярность, открытость и совместный поиск новых идей и эмоций или сдержанная отстраненность и статусное поведение) и т. д., будет определяться, насколько сообщество будет привлекательно как для действующих участников, так и для потенциальных кандидатов.

При создании формализованного культурного кода сообществ важно опираться на созидательные ценности, которых уже придерживаются потенциальные участники, но переосмысливать их из эгоистичной логики в просоциальный контекст, давать им наполнение, позволяющее в общении внутри сообщества продемонстрировать «лучшую версию себя». Версию, дающую возможность достигнуть новых высот эмоционального и экономического благополучия каждому участнику, который придерживается принятых внутри вашего социума стандартов поведения.

Следующий шаг в построении сообщества — сделать так, чтобы реальное поведение членов сообщества и его команды соответствовало провозглашенному культурному коду. Как вы думаете, насколько уместным будет призывать участников сообщества к взаимному сотрудничеству и доверию, если на неформальном уровне будет пестоваться иерархия? Насколько открытым и уважительным будет общение в сообществах, декларирующих открытость и взаимное уважение, где комьюнити-менеджеры не работают с конфликтами среди участников в чатах и реальной жизни или с распространением практики навязчивых продаж внутри сообщества?

Нарративы, лежащие в основе сообщества, всегда будут уступать по значимости бессознательным сигналам в моменте. Именно последние подтверждают или опровергают то, что вы пытаетесь донести через слова. Представьте, что вы написали лучшие в мире тексты, где объяснили высочайший уровень требований к участникам вашего «премиального» сообщества. А потом проводите мероприятия в трехзвездочных отелях, предлагаете участникам пользоваться ТГ-чатами, а не собственным приложением, приглашаете спикеров, которые выступают у всех. Ваше сообщество вряд ли просуществует долго.

Любое несоответствие между декларируемыми принципами и реальными практиками создает точки напряжения, которые неминуемо отразятся на эффективности всего сообщества.

Фактор 4. Партнерский фрейм

Каким же должен быть культурный код сообщества, чтобы наилучшим образом решать вышеуказанные задачи? Любым — при условии, что он подкрепляет взаимные уважение и поддержку, равноправие и меритократию, открытость и стремление к совместному развитию.

Если вы пестуете эти базовые ценности в своем сообществе и действуете в соответствии с ними, то через какое-то время вы увидите, как формируется сетевая структура, когда сообщество становится чем-то большим, чем общее количество людей в нем. Появляются активности и смыслы, приносящие ценность всему сообществу, но которые не требуют от вас усилий, ибо создаются в заданной в сообществе ценностной рамке самими участниками для участников. Именно так рождается правильный пользовательский контент (user generated content), который отличает любое успешное сообщество от симулякра.

Мы называем это состояние «партнерским фреймом». Как только человек перемещается в его пространство, он автоматически получает позитивные эмоции, чувство плеча, взаимное доверие, принятие качественных решений, основанных на открытом обмене информацией, ориентацию на долгосрочное сотрудничество.

Правильно организованные сообщества — это место концентрации социального капитала и правил. Отсюда возникают и вполне ощутимые материальные дивиденды, связанные со снижением трансакционных издержек, за открытие которых Рональд Коуз получил Нобелевскую премию. Затраты (временные, денежные), связанные с заключением и исполнением сделок с незнакомыми людьми, контролем и защитой прав собственности, выше, чем с теми, кому доверяешь.

В 2023–2024 годах Школа управления «Сколково», экономический факультет МГУ, Институт национальных проектов, клуб Noodome и деловое сообщество ClubFirst провели совместное исследование на тему доверия российских предпринимателей. Выяснилось: если они лично не знакомы с коллегами, но состоят в одном бизнес-сообществе, уровень доверия им составляет 92%, тогда как общий уровень доверия в российском бизнесе равен 54%.

Уровень доверия в сообществах с правильной архитектурой равен уровню доверия среди близких людей. Это положительно влияет на экономическое благополучие. По данным наших собственных исследований, темпы роста бизнеса участников ClubFirst в среднем в 2,4 раза превышают темпы роста бизнеса их конкурентов, находящихся за периметром клубного пространства.

Фактор 5. Четкие метрики комьюнити-менеджмента

Сообществом нужно эффективно управлять, а для этого нужны метрики. Как правильно сформировать, например, матрицу активностей внутри сообщества, чтобы она экономически эффективно создавала реальную ценность для участников?

Несколько лет назад мы сформировали в CommunityTech Group междисциплинарную группу R&D, которая объединила психологов, нейрофизиологов, экспертов по машинному обучению, социологии и поведенческой экономике. Задача — создать работающую модель количественной оценки эффективности деятельности сообществ и их комьюнити-менеджеров. Через призму подходов разных областей науки и передовых практик мы ищем пути технологизации и оцифровки процессов, которые долгое время выстраивались в зависимости от личной насмотренности наиболее компетентных экспертов.

Мы стремимся преобразовать этот интуитивный, не систематизированный опыт в объективные знания, понятные даже новичкам в сфере управления сообществами, чтобы предоставить необходимый инструментарий для количественной оценки создаваемых эффектов.

Можно выделить четыре основные группы показателей, по которым можно судить о «здоровье» сообщества.

1. «Возвращаемость» пользователей — главная метрика. Она показывает, какое количество участников продолжают посещать его активности. Самый простой способ ее оценки — через оплату членских взносов. Кстати, платное участие в сообществе, даже если стоимость символическая, добавляет ему ценности: участники в большей степени готовы инвестировать в него свое время и энергию. Все бесплатное часто обесценивается — это чистая психология.

2. Удовлетворенность участников . Она состоит из нескольких параметров, например:

— CSI (Customer Satisfaction Index) позволяет оценить, насколько участники довольны взаимодействием в сообществе. Для этого используются отзывы, анкетирование и опросы.

— NPS (Net Promoter Score) показывает, готовы ли участники рекомендовать сообщество. Для измерения показателя проводят опрос, а затем из доли сторонников (кто поставил 9–10 баллов из 10) вычитают долю критиков (до 6 баллов).

3. Вовлеченность. Анализируется, что людям нравится или не нравится обсуждать, на какие мероприятия они ходят с большим интересом и т. д.

4. Коэффициент содействия. Здесь отслеживается, какой процент участников помогает другим, а какой — воздерживается от этого, кто активен внутри сообщества, а кто пассивен.

На основе всех полученных данных создается цифровой аватар каждого участника. Он дает представление о его интересах, запросах, ресурсах. И дальше вступают в дело рекомендательные системы, которые подсказывают, как участники сообщества могут быть полезны друг другу или кого стоит пригласить в первую очередь на то или иное мероприятие.

Все активности, как офлайновые, так и онлайновые, в течение годового цикла участия в сообществе выливаются в определенное число баллов. Есть некая абсолютная величина баллов, «переданных» участнику, превышение которой почти никак не увеличивает вероятность продления, а снижение, напротив, негативно сказывается на ней. Задача комьюнити-менеджмента превращается в контроль полученных каждым участником баллов: важно дать их столько, чтобы участник чувствовал ценность сообщества, но при этом не создавались непроизводительные затраты на стороне бизнеса.

Читать также: Как на самом деле нужно измерять эффективность

Пройдя весь этот путь, можно получить живое сообщество и попытаться сделать так, чтобы оно создавало прибыль для компании, а не было вечной статьей затрат. В России я знаю несколько успешных примеров, когда работа комьюнити-менеджмента действительно ведется, оцифрована и подсчитана. При этом карго-сообщества, созданные на коленке часто ради денег, тоже имеют право на существование. Вот только это самое существование вряд ли будет долгим. Естественный отбор среди сообществ и «невидимая рука» рынка, основанные на балансе получаемой и отдаваемой ценности, работают прекрасно и в индустрии комьюнити-менеджмента: клиент всегда уходит, когда платит больше, чем получает.

Максим Карпов (Фото Из личного архива)

Чек-лист оценки здоровья сообщества

Перед вами 12 блоков вопросов, отвечая на которые, вы получите объективную информацию о состоянии того или иного клиентского сообщества. Отвечайте «Да» или «Нет», фиксируйте количество ответов «Да».

1. Горизонтальные связи между участниками.

• Участвуют ли не менее 50% членов сообщества ежемесячно в горизонтальных коммуникациях (чаты, личные переписки, комментарии в приложении)?

• Есть ли устойчивые межличностные связи, проявляющиеся в обсуждениях, совместных инициативах и обмене личными контактами?

2. Вовлеченность во взаимопомощь.

• Решаются ли не менее 70% всех публично размещенных запросов от участников (по внутренней статистике чат-бота, модераторов, системы)?

• Существует ли зафиксированная культура отклика и нормы ответа в течение 24–48 часов?

3. Участие в офлайн-мероприятиях.

• Посещает ли каждый участник не менее двух офлайн-мероприятий в год (на основе трекинга регистраций и явки)?

• Присутствует ли в мероприятиях элемент личной коммуникации (нетворкинг, форум-встречи, обсуждения в малых группах)?

4. Уровень удержания.

• Продлевает ли членство не менее 70% участников ежегодно?

• Наблюдается ли снижение оттока после первого года участия не менее чем на 50%?

5. Темп роста сообщества.

• Составляет ли годовой прирост:

- в первые 3 года — не менее +50% в год;

- на 4–6-м году — не менее +10% в год;

- с 7-го года и далее — +5% и выше в год?

• Существует ли оцифрованная воронка роста: лиды → кандидаты → участники → ядро?

6. Привлечение через рекомендации.

• Обеспечивают ли действующие участники не менее 20% новых вступлений в сообщество ежегодно (по системе рефералов или опросу новых членов)?

• Дают ли участники клиентского сообщества через рекомендации как минимум на 10% больше новых клиентов бренда в сравнении с сопоставимой выборкой неучастников?

7. Амбассадоры и ядро.

• Есть ли не менее 5% участников, публично идентифицирующих себя как амбассадоры (в соцсетях, выступлениях, мероприятиях)?

• Участвуют ли они в адаптации новичков, продвижении бренда или инициировании UGC-активностей?

8. Пользовательская активность (UGC).

• Инициируют ли участники не менее 50% всех мероприятий и контента (включая встречи, посты, сторис, подкасты и пр.)?

• Существует ли регламентированная модель подачи, модерации и масштабирования инициатив?

9. Финансовая устойчивость.

• Покрывают ли членские взносы и косвенные эффекты (например, рост LTV) 100% всех операционных издержек сообщества?

• Обеспечивает ли сообщество ROI ≥ 30% годовых на капитал, вложенный в развитие?

• Подтвержден ли рост LTV участников на ≥ 20–30% по сравнению с аналогичными клиентами вне сообщества?

10. PR-эффекты и узнаваемость.

• Увеличивается ли доля SOM (Share of Market) за счет активности сообщества?

• Растет ли EMV (Earned Media Value) в связи с контентом и деятельностью, создаваемой в рамках сообщества?

11. Экономия на маркетинговых и событийных активациях.

• За счет инициатив сообщества и амбассадоров сокращаются ли расходы на:

- события для лояльной аудитории;

- контент-маркетинг;

- привлечение новых клиентов?

• Рассчитан ли годовой эффект экономии (в рублях / % бюджета)?

12. Качество и стоимость обратной связи.

• Получает ли бренд или команда регулярную обратную связь от участников с меньшими издержками (опросы, CSI, пользовательские обсуждения)?

• Превышает ли качество и глубина этой обратной связи показатели от стандартных фокус-групп/исследований?

Интерпретация результатов:

• 20 и более «Да» — сообщество зрелое и высокоэффективное;

• 13–19 «Да» — развивающееся сообщество с потенциалом;

• 12 и менее «Да» — сообщество в начальной стадии развития или сформированное комьюнити, чей потенциал не реализован из-за системных пробелов в его архитектуре или в управлении им.