Три цены
одного товара

Десятилетиями автостраховщики исходили из того, что главное для потребителя — сэкономить и, скорее всего, он купит самую дешевую из страховок. Но в начале 2000-х годов компания Allstate провела исследование, которое это опровергло. Оказалось, что цена — лишь один из факторов: большинство водителей переживают, что в случае ДТП им поднимут ставку, а те, кто не был в ДТП, хотели бы, чтобы их, наоборот, поощряли за хорошее вождение.

Основываясь на этих данных, в 2005 году Allstate запустила Your Choice Auto. Эта программа добавила к стандартному полису опцию, называемую «прощением одного ДТП»: если водитель пять лет не попадал в аварии, после первого инцидента в рамках плана Standard ему не повышали страховые взносы. Вводился также эконом-план Value — он был на 5% дешевле, но ДТП в нем не прощались. Новый план Gold, на 5—7% дороже варианта Standard, предлагал прощение ДТП в любом случае, а не только при наличии пяти лет безопасного вождения, а также сокращение затрат по ремонту на $100 за каждый год безаварийного стажа. Наконец, добавлялся план Platinum (на 15% дороже Standard): в нем ставки не росли даже после нескольких аварий, а бонусы за безаварийную езду начисляли не раз в год, а каждые полгода. Потребители восприняли программу с энтузиазмом: к 2008 году Allstate продала 3,9 млн полисов Your Choice, каждый месяц добавляя по 100 тыс. ­клиентов. Этот план работает по сей день: в 2017 году дешевый вариант Value предпочли 10% клиентов, а более дорогие Gold и Platinum — 23%. В целом Your Choice обеспечил существенный рост. «Многие сотрудники поначалу не верили в успех, — вспоминает Флойд Ягер, один из старших вице-президентов Allstate. — Но мы доказали: страховой бизнес — это не только гонка за снижением цен».

Your Choice — классический пример ценообразования по модели «Хорошо, лучше, превосходно» (ХЛП). Идея добавлять или исключать функции в разных по цене предложениях, нацеленных на разные сегменты, не нова. Почти 100 лет назад Альфред Слоун предложил «ценовую лестницу» для дифференциации Chevrolet и Buick от Oldsmobile и Cadillac — так была создана концепция «автомобиль для любого кошелька и любых целей», позволившая General Motors обогнать Ford. В наши дни многоуровневая модель активно используется во многих продуктовых категориях. АЗС продают «стандартное», «улучшенное» и «премиальное» топливо. American Express предлагает обычные (зеленые), золотые, платиновые и черные кредитные карты — у каждой свои преимущества и своя годовая плата. Кабельные телеканалы предоставляют «базовый», «расширенный» и «максимальный» пакеты услуг. Даже автомойки привыкли делить услуги на классы, включая в более дорогие, например, воск и полировку.

И все же в целом ряде компаний и отраслей подобное ступенчатое ценообразование по не вполне понятным причинам не прижилось, ведь стратегию ХЛП может использовать любая фирма. Будучи консультантом, я постоянно видел, как она помогала привлечь и более щед­рых, и более прижимистых клиентов, резко повышая выручку и прибыль. (Раскрытие информации: Harvard Business Publishing, издатель этого журнала, — тоже среди моих клиентов.)

Эта модель выглядит очень просто, однако внедрить ее бывает сложно. Предложения надо взвесить очень четко, иначе существующие клиенты могут перейти на вариант подешевле и прибыль упадет. В статье я объясню, как модель ХЛП поможет множеству компаний, затем представлю пошаговый план по разработке, тестированию и запуску стратегии, призванный повысить прибыль и уменьшить угрозу каннибализации продуктов.

Прибыль от ХЛП

Сила модели — в сочетании трех подходов: наступательного (нацеленного на развитие и прибыль), оборонительного (отражающего или предотвращающего атаки конкурентов) и психологического (учитывающего универсальные законы покупательского поведения).

Наступление. Рост прибыли бренда достигается разными способами. Во-первых, существенный прирост маржинальности за счет самой дорогой версии «превосходно»: опция будет побуждать тратить больше существующих клиентов и завоевывать новых — из более высокого сегмента. Я часто вижу, что менеджеры недооценивают и готовность покупателя платить больше, и количество потребителей, которых заинтересует переход на «превосходное» — даже по цене, которая раньше казалась им чрезмерной. В ряде отраслей на этот вариант приходится до 40% всех продаж.

В частности, посетители парков развлечений Six Flags, чтобы сэкономить время в очереди и успеть на все аттракционы, могут выбрать из трех вариантов Flash Pass — стандартного, золотого и платинового (цены зависят от конкретного парка и дня). Золотой билет, цена которого в выходные доходит до $80, сократит время ожидания примерно вполовину, а платиновый, который в пиковые дни стоит $135, — на 90%. В 2011 году, вскоре после начала продаж этих билетов, тогдашний финансовый директор компании Джон Даффи признался аналитикам: «Мы поражены популярностью этих дорогих опций». Среди их покупателей как поклонники парка, которые хотели попасть в него поскорее, так и люди, которые раньше вообще не приходили из-за длинных очередей.

Во-вторых, появление недорогого варианта «хорошо» способно сделать продукт доступным для экономных или нерешительных клиентов, для которых цена на существующий продукт (теперь это вариант «лучше») слишком высока. Фиксированная опция по сниженной цене избавляет компанию от потребности регулярно вводить скидки или акции: это очень важное преимущество, поскольку частые распродажи заставляют предполагать, что продукт не стоит своих денег.

Достойным примером творческого подхода к версии «хорошо» служит Uber. Компания начинала свою работу в 2010 году как «люксовый» таксопарк — и по сей день предлагает ряд дорогих услуг. Однако в 2014 году в надежде заинтересовать экономных пассажиров она запустила сервис uberPOOL, позволяющий таксистам подбирать людей, едущих в одном направлении. В отличие от обычной uberX (пассажир едет прямо к цели в среднеразмерном седане), поездки на uberPOOL предполагают остановки для посадки и высадки попутчиков — впрочем, задержку компенсирует вдвое меньшая цена. На UberPOOL уже приходится 20% всех поездок Uber — а в ряде городов больше половины. Компания начала тестировать вариант Express POOL, который снижает цену еще на 30—50%, но требует от пассажира пройти несколько кварталов к месту сбора. История Uber доказывает: уже внедрив стратегию ХЛП, стоит и далее исследовать инновации, порождающие еще более дешевые версии «хорошего».

В-третьих, ХЛП может повысить прибыль с помощью нового предложения «превосходно», усиливающего весь бренд. В 2015 году компания Patrón Spirits вывела на рынок линейку текилы Roca Patrón — при ее изготовлении запеченные шишки агавы измельчают с помощью традиционного двухтонного колеса «тахона», выточенного вручную из вулканического камня. Текила, получаемая таким способом, обладает более сладким, сложным и насыщенным вкусом и ароматом. Даже при цене $69,99 Roca Patrón превосходно продается: предполагается, в 2018 году будет куплено 60 тыс. бутылок, что выведет эту премиальную марку текилы на седьмое место в мире.

Плюсы новой линейки этим не ограничиваются: она подтянула за собой продажи и более дешевых текил бренда Patrón. Директор компании по маркетингу Ли Апльбаум приводит данные исследований, доказывающих, что появление Roca улучшило восприятие всей продукции Patryn как изготавливаемой традиционными способами (с 60 до 64% опрошенных) ограниченными партиями (с 47 до 58%) и улучшающей имидж потребителя (с 59 до 65%): «Дорогостоящий и трудоемкий классический способ изготовления текил Roca Patrón формирует вокруг всей продукции марки ореол престижа».

В-четвертых, недорогая версия «хорошо» поднимет продажи сопутствующих товаров и услуг. Вспомните модель SE от Apple — она стоит всего $349 (примерно втрое дешевле, чем iPhone X). Однако каждый проданный телефон SE увеличивает выручку iTunes, App Store и iCloud, а также продажи чехлов, зарядных устройств и других аксессуаров.

Защита. Порой модель ХЛП внедряют не ради повышения прибыли, а ради защиты «обнажившихся флангов» бренда. Если конкуренты демпингуют, многие компании автоматически пытаются снизить цену до их уровня — но зачастую это неверный путь. При сохранении цены вы рискуете потерять, скажем, 15% продаж — но 85% клиентов продолжат платить вам полную сумму. Если же вы снизите цены, все 100% клиентов станут платить меньше. Другой типичный ответ на ценовую конкуренцию — запуск дешевого продукта под совершенно новым брендом. Классика этого подхода — подгузники Luvs от Procter & Gamble и процессоры Celeron от Intel (см. статью «Should You Launch a Fighter Brand?», HBR, октябрь 2009 г.). Не отрицая этого опыта, замечу, однако, что создание нового бренда — само по себе дело недешевое.

Во многих случаях от ценовой конкуренции лучше защитит новая «хорошая» версия продукта. Двум моим В2В-клиентам (финансовые услуги и промышленные компоненты) удалось удержать долю рынка и достойную прибыль, когда новые игроки начали предлагать продукты похуже и по бросовым ценам. Заказчики ухватились за дешевое предложение как за повод поторговаться, угрожая уйти к конкуренту, если им не дадут скидок. Опасаясь потерять долю рынка, оба мои клиента все же подавили свой первый импульс: снизить цену. Вместо этого они оперативно подготовили упрощенную «хорошую» версию продукта, аналогичную дешевым предложениям новых конкурентов, и предложили ее этим заказчикам. Те, однако, отказались от «дешевки» и продолжили закупать полноценную версию по прежней цене: оказалось, что их угрозы были блефом и им вовсе не импонировал вариант подешевле. Такой блеф скидками не вскроешь — зато помогло контрпредложение.

Оговорюсь: последствия защитного маневра могут быть неоднозначными. В 2015 году сеть фитнес-центров Town Sports International с абонементами за $40—90 зафиксировала отток клиентов к конкурентам вроде Planet Fitness, бравшим всего $10 в месяц. Чтобы отбить атаку, TSI добавила более экономичный ($19,99 в месяц) тариф, исключавший или ограничивавший ряд услуг, таких как бесплатные полотенца или доступ к некоторым занятиям. Эти меры остановили отток: за 2015 год TSI приобрела 64 тыс. клиентов. Однако акции сети обвалились, выручка упала, и гендиректору пришлось подать в отставку. Тем не менее решение наверняка было самым правильным, учитывая остроту конкуренции. Отказавшись от прямых скидок и ценовой войны, TSI сохранила большую часть клиентуры (они продолжили заниматься по старой цене) и избежала обесценивания своего изначального предложения.

Психологический подход. Некоторые приемы ХЛП исходят из особенностей потребительской психологии.

Компании часто пытаются втиснуть в один продукт как можно больше функций, тем самым путая и перегружая клиента. План ХЛП поможет потенциальным покупателям понять и оценить атрибуты предложения, решив для себя, за что и сколько они готовы платить (см. врезку «Как помочь клиенту понять суть модели ХЛП»). Я как-то работал с производителем образовательных программ, который обнаружил: пользователи не в силах разобраться в мириаде предлагаемых им функций. Компания опробовала модель ХЛП, разбив свое предложение на компоненты: вариант «хорошо» включал в себя только основное ПО, «лучше» добавлял к нему новые упражнения, а «превосходно» — еще и персональное наставничество. Опрос показал, что трех­уровневая модель дает людям понять, чем данное предложение отличается от конкурирующих (заодно выяснилось, что половина потенциальных пользователей готовы платить за версии «лучше» или «превосходно»). К сожалению, в связи с внезапной сменой руководства новая модель так и не была внедрена.

КАК ПОМОЧЬ КЛИЕНТУ ПОНЯТЬ СУТЬ МОДЕЛИ ХЛП

Компания, создавшая многоуровневое предложение, должна помочь клиенту разобраться и выбрать вариант. Приведенная ниже сравнительная табличка трех тарифов фирмы по хостингу и дизайну веб-сайтов эффективна по трем причинам.

1. Серьезно ограниченный набор функций (количество страниц, пропускная способность и хранение) в опции «хорошо» мешает перейти на нее всем, кроме самых экономных.

2. От пакета к пакету условия последовательно улучшаются: решив платить больше, клиент ничего не теряет и приобретает три-четыре дополнительных преимущества.

3. Названия пакетов тщательно продуманы. В частности, Business четко определяет тип клиента, которому пригодится премиум-вариант. Разница в 80% между ним и тарифом Advanced выражает убеждение компании, что деловые клиенты (потребности и возможности которых равно высоки) согласятся платить существенно больше других.

ХЛП уводит от бинарного выбора «купить или нет» к размышлениям о выгодах и затратах. Это дает два преимущества. Во-первых, три разных по цене опции дают человеку чувство контроля над ситуацией. Гендиректор Allstate Томас Уилсон назвал именно этот момент ключевым преимуществом полисов Your Choice, заставившим людей отвлечься от сравнения цен Allstate с ценами конкурентов. На квартальном совещании в 2005 году он заявил: «Если дать людям ощущение контроля, они вряд ли сбегут к конкуренту ради $25 или $50».

Во-вторых, имея перед глазами несколько вариантов, человек склонен ускорить решение о покупке в принципе, чтобы осталось время на размышление о том, что именно купить. Сосредоточившись на выборе, покупатели обычно решают, что вариант «хорошо» малоэффективен, и вникают в остальные опции. Продавцы стараются сыграть на этом. Например, вместо того чтобы описывать все детали продукта за $1200, они подчеркивают, что он «всего на $200» дороже самого дешевого варианта за $1000 — но при этом намного функциональнее. Автопрокаты всегда подчеркивают, что полноразмерный седан у них можно арендовать всего на $12 в день дороже, чем малолитражку.

Модель ХЛП для включения так называемого «эффекта Златовласки» — склонности людей выбирать из трех вариантов средний. В книге «Это дорого или дешево? Психология цены» Уильям Паундстоун рассказывает, как компания Williams-Sonoma получила неожиданный результат от запуска дорогой хлебопечки за $429. Новую модель никто не покупал — зато продажи хлебопечки за $279, которая ранее была самой дорогой, практически удвоились.

Последний аргумент в пользу ХЛП касается практики внедрения изменений. Простота этой стратегии делает ее чрезвычайно привлекательной для топ-менеджеров. Чтобы провести в любой организации существенные реформы, необходима прямая заинтересованность топов, которые бы транслировали их суть. Поскольку менеджеры обычно уже знакомы с ХЛП как покупатели, они могут с легкостью осознать ее пользу. Консультируя компании, я часто предлагаю другие стратегии ценообразования, но в итоге помогаю внедрять ХЛП: именно ее менеджерам проще всего понять, объяснить подчиненным и отстоять в дискуссиях.

Уровни и функции — как их просчитать?

При планировании структуры цен в модели ХЛП прежде всего надо определить число версий: как подсказывает само название, чаще всего их три. Компании с одним продуктом обычно перепозиционируют его как вариант «лучше». Добавляя функции, получают «превосходно», а исключая их — «хорошо». Если функции нельзя отнять, обойдитесь версиями «лучше» и «превосходно».

Компании со сложными продуктами или длинным цик­лом могут решить, что им нужно больше уровней предложения. Но значительное расширение модели чревато рисками. Вот результат исследования Шины Айенгар и Марка Леппера: если покупателям дорогого продуктового магазина предлагали выбрать из шести образцов джема, покупку совершали 30% участников — а если из 24, то лишь 3%. Исследователи полагают, что слишком широкий выбор сбивает и парализует потребителя (психолог Барри Шварц описал этот феномен в книге «Парадокс выбора»).

Если компания решила-таки сделать предложение более вариативным, опции надо сгруппировать так, чтобы решение о покупке можно было принять быстрее. Например, Нью-Йоркский Метрополитен-музей предлагает семь видов членства. Чтобы не перегружать выбор, их делят на две категории: Members Count (от $80 до $600) для тех, кто хочет просто посещать музей, и Patron Circle (от $1500 до $25 тыс.) для желающих оказать спонсорскую поддержку. Человек сначала выбирает категорию, а затем — уровень.

Разобравшись с числом уровней, предстоит решить, какие функции включить в каждый. Многие успешные планы ХЛП опираются на неожиданные параметры — вспомним парки Six Flags, где удалось получить выгоду, сокращая время ожидания в очередях.

Чтобы шире взглянуть на спектр возможных функций и преимуществ, я использую так называемый барометр ценностей — список из 13 распространенных качеств, которые можно добавлять, исключать или менять для создания нужного впечатления о ценности продукта или услуги (см. врезку «Усилить ощущение ценности»). Чаще всего компании начинают с выявления тех явных свойств текущего предложения, которые уже варьируются или которые легче варьировать. Однако истинная цель барометра — помочь найти неочевидные функции и правильно ими распорядиться.

УСИЛИТЬ ОЩУЩЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Важнейший шаг в составлении комбинаций по модели «хорошо, лучше, превосходно» — выбор свойств, которые надо добавить, убрать или изменить, чтобы создать у потребителей впечатление о ценности продукта. Добавлять атрибуты обычно проще, чем правильно варьировать те свойства, которые есть у всех версий продуктов. Таблица ниже поможет в этом.

Барометр ценности по модели ХЛП

                                                                                                                                                                                                                               

Атрибут	Хорошо	Превосходно
Объем	Низкий	Неограниченный
Услуги	Базовые	Новейшие
Уровень комфорта	Стандартный	Исключительный
Период действия	Кроме часа пик	В час пик
Время ожидания	Стандартное	Отсутствует
Скорость	Низкая	Высокая
Бренд	Привычный	Отличающийся
Гарантия	Ограниченная	Расширенная
Ограничения	Много	Отсутствуют
Взаимодействие	Минимальное	Тесное
Стабильность	Относительная	Гарантированная
Гибкость	Низкая	Высокая
Уровень квалификации	Базовый	Экспертный

Примеры

Объем. Пакеты подписки Netflix отличаются количеством устройств для одновременного просмотра контента.
Услуги. Princeton Review предлагает три типа подготовки к экзаменам SAT: от самостоятельного обучения в онлайне до персонального репетитора.
Уровень комфорта. Группа Earth, Wind & Fire продает пакет-фантазию: поклонникам предлагается персональная встреча и фотосессия с музыкантами.
Период действия. Сезонные абонементы на горнолыжный курорт Sundance бывают подороже (на любой день недели) и поэкономичнее (только в будни).
Время ожидания. Массачусетская больница продает связь с врачом по телефону 24/7и запись к специалисту на следующий или в тот же день.
Скорость. Federal Express предлагает в крупных городах варианты времени доставки на другой день, обычно это 8:30, 10:30 и 15:30.
Бренд. Компания 90+ Cellars приобретает излишки у авторитетных виноделен и продает под собственным брендом без указания исходных названий.
Гарантия. Автомобильные аккумуляторы DieHard имеют гарантию от полутора лет (золотая версия) до четырех лет (платиновая).
Ограничения. Многие авиакомпании предлагают билеты «базовый эконом» — невозвратные и без возможности выбора места.
Взаимодействие. Абонементы на концерты Бостонского симфонического оркестра могут включать в себя личное общение с музыкантами и лекции.
Стабильность. При продаже бытового топлива предлагается за дополнительную плату зафиксировать цену на весь отопительный сезон.
Гибкость. Телесети продают 85% рекламного времени заранее, а остальное бронируют для готовых платить больше за право вклиниться в последний момент.
Уровень квалификации. Equinox Fitness ранжирует и оценивает персональных тренеров в соответствии с их ступенью образования в корпоративном институте.

Закончив с подбором функций, приступайте к анализу каждой. Ответьте на три вопроса: для какой части ­аудитории это важно? как добавление или исключение функции повлияет на себестоимость продукта или услуги? можно ли считать эту функцию «рубежом», который покупатель не переступит ради дешевого варианта?

Многие менеджеры начинают с версии «превосходно», ведь она сулит максимум роста выручки (кроме того, добавлять функции всегда приятнее, чем отнимать). Но на самом деле начинать надо с выявления и анализа тех самых «рубежей». Это едва ли не самый сложный шаг во всем деле внедрения модели ХЛП.

Помните: вы вводите вариант «хорошо», не чтобы на него перешли с более дорогого варианта ваши имеющиеся клиенты, а чтобы привлечь новых, менее платежеспособных (в идеале с версии «лучше» на версию «хорошо» не должен перейти ни один). Вообще миграция клиентов на новое дешевое предложение с каннибализацией выручки и прибыли — один из главных рисков перехода на модель ХЛП. Чтобы его исключить, нужны функции-рубежи, делающие такой переход сложным, неприятным или невыгодным.

Вот несколько примеров таких атрибутов-рубежей. Провайдеры кабельного телевидения всегда включают каналы ESPN, CNN и HGTV в «расширенный базовый» тариф (версия «лучше»), поскольку большинство пользователей очень их любят и ни за что не пожертвуют ими ради дешевого тарифа. Сайты бронирования отелей предлагают бронь подешевле, но без права отмены: столь жесткое условие заставляет многих перейти на уровень «лучше». Во время недавнего тура группа Rolling Stones продавала билеты всего за $85 — но при этом зрители не знали заранее, где будут сидеть. Для многих фанатов это было рубежом: они не хотели оказаться там, где плохо видно. Переплет книги — это тоже «рубеж»: либо ты платишь за твердый, либо ждешь год, пока та же книга выйдет в бумажной обложке. Компании, желающие внедрить «хорошее» предложение, должны отыскать для себя столь же эффективные «границы».

Что с чем и что почем

Разграничить «хорошо» и «лучше» лучше всего при помощи функций, которые важны для многих, но и вам обходятся недешево. С большой вероятностью люди, привыкшие к «лучше» (ваши нынешние клиенты), не решатся перейти на «хорошо», а те, кто сможет обойтись без этой функции, смогут присоединиться по самому дешевому варианту. В 2011 году, когда The New York Times запустила цифровую подписку по модели ХЛП, таким рубежом стала бумажная версия: многие подписчики не хотели ее лишаться, а печать и доставка обходились дорого. Это оправдывало значительную разницу в цене: сегодня цифровая подписка на год с доступом ко всем материалам стоит $324, а бумажная — $481 и выше, в зависимости от адреса подписчика.

Функции для варианта «превосходно» также отбираются с учетом привлекательности и себестоимости. Они должны нравиться многим, а компании обходиться недорого, чтобы этот уровень приносил как можно больше прибыли. Лет десять назад, когда авиакомпания Southwest Airlines представила на уровне «превосходно» тариф Business Select, в качестве привлекательных, но малозатратных «фишек» в него были добавлены приоритетная посадка, дополнительные бонусные мили и бесплатные коктейли. Объединив эти не слишком обременительные для себя преимущества в премиальный тариф, компания в первый же год получила дополнительно $73 млн прибыли.

Притягательные для клиента и недорогие для производителя функции уровня «превосходно» зачастую улучшают не столько сам продукт, сколько впечатления от его использования. Это может быть ускоренная доставка либо большой гарантийный срок. Например, для автомобильных аккумуляторов, работа которых довольно предсказуема, уровни модели ХЛП различаются именно сроком гарантии. Но есть и продукты — например, обучающие программы или программы снижения веса, которые не могут гарантировать успех сами по себе: нужны усилия клиента. По ним гарантий, как правило, нет даже в пакете «превосходно».

Предложение «превосходно» должно быть реалистичным по атрибутам. Во время мозгового штурма можно помечтать масштабно — но когда дело доходит до планирования, нужно выделить рациональное зерно и отказаться от функций, которые трудно обеспечить или долго внедрять. Кроме того, важно ограничить их число. Конечно, так и хочется собрать в версии «превосходно» все новейшие и полезнейшие функции — но это будет для клиента и слишком сложно, и слишком дорого.

Проанализировав все функции на предмет воспринимаемой ценности и затрат, нужно сформировать уровни модели ХЛП и цену каждого. Два полезных совета. Чтобы разграничить уровни, между «хорошо» и «лучше» и между «лучше» и «превосходно» должна быть разница не более чем в четыре атрибута. Важное условие: все, что есть на низшем уровне, должно присутствовать и на высоком.

Относительно цен тоже можно дать вполне определенные рекомендации. Мой опыт как консультанта показывает, что вариант «хорошо» должен быть не более чем на 25% дешевле варианта «лучше», а «превосходно» — не более чем вдвое дороже, чем «лучше». Конечно, важно смотреть на воспринимаемую ценность предложений и рассчитывать, какой примерно процент аудитории предпочтет каждую версию и какую прибыль это даст. Еще до проведения потребительских исследований многие компании полагают, что «хорошее» принесет 10—20%, «лучше» — 25—50%, «превосходно» — 30—60% прибыли. Реальная пропорция будет зависеть от функциональной разницы между версиями, достигнутого уровня дифференциации и разброса цен.

Всегда полезно придумать для разных уровней броские имена — это поможет потребителю быстро понять, что ему ближе. Лиза Краснер, главный партнер и директор по ­услугам Метрополитен-музея, утверждает, что ключом к успеху трех вариантов программ Members Count стали понятные названия, указывающие на их конкретные отличия: «предпремьерные показы», «вечерние посещения» и «торжественные открытия».

Исследования

Многие компании проводят исследования, чтобы проверить свои представления о желаниях клиентов. Объем и время зависят отчасти от культуры организации: компании, активно работающие с данными, часто проверяют свои догадки, иногда сразу после мозгового штурма, другие начинают проверки только после формирования предложения по модели ХЛП (есть и те, кто вообще работает без исследований). Используются данные из трех источников.

Экспертные мнения. Опытные топ-менеджеры, продавцы и другие сотрудники «переднего края» хорошо знают своих клиентов и их потребности. Они видят, как люди реагируют на цену, и даже чувствуют, готов ли клиент платить больше. При внедрении модели ХЛП компаниям стоит собирать и учитывать мнения таких внутренних экспертов. Это может звучать ненаучно, но мой опыт работы с клиентами доказывает: догадки «домашних» экспертов зачастую совпадают с результатами тестирования. Множеству компаний удалось разработать и внедрить удачные стратегии ХЛП, при компоновке предложений и ценообразовании опираясь только на их прогнозы.

Общерыночные исследования. Неплохие данные можно собрать, попросив клиентов оценить потенциальные функции и цены в рамках качественных или количественных исследований (нужные вопросы легко добавить к уже существующим послепродажным опросам). Здесь важно формулировать все максимально просто. Например, вопрос может звучать так: «Мы планируем запустить новую функцию уровня “премиум” по цене $79. Вы хотели бы приобрести ее? Почему?». Многое можно узнать о «рубежах» и риске каннибализации.

Декомбинационный анализ. Этот распространенный инструмент предлагает испытуемым несколько ситуаций выбора из двух вариантов с разными функциями и ценами. При верном подборе вариантов и большом объеме исследования можно понять, какие функции нужны клиентам, сколько они готовы платить за каждую и какие характеристики будут для них «рубежными». Конечно, как и любое исследование рынка, этот анализ может дать неточные или предвзятые результаты (особенно если выборка потребителей некорректна). В целом результаты ­декомбинационного анализа могут придать уверенности компании, доказав верность решения о внедрении стратегии ХЛП.

После того как выбор функций и размер цен получат подтверждение в исследованиях, наступает пора внедрять предложения ХЛП. С самого начала результаты надо тщательно отслеживать, внося необходимые изменения. Обычно проще всего корректировать не свойства разных уровней предложения, а цены вариантов.

Внедрить модель ХЛП в той или иной форме может почти любая компания, ведь вариант «лучше» у нее уже есть, и даже если внедрить одновременно версии «хорошо» и «превосходно» невозможно, обычно достаточно ввести одну из них: это уже добавит прибыли и/или клиентов. Сложнее всего использовать модель ХЛП целиком тем фирмам, функции продуктов которых с трудом поддаются варьированию: в таких случаях сложно выделить рубежные атрибуты и создать на их основе вариант «хорошо». В других случаях топ-менеджеры могут не решаться на ввод варианта «хорошо», опасаясь каннибализации или сомневаясь в эффективности ограничивающих ее наборов функций. (Некоторые компании В2В, не выводящие на рынок экономную версию напрямую, прибегают к компромиссу: предлагают ее ограниченным в средствах клиентам в индивидуальном порядке, чтобы не потерять потенциальных клиентов или удержать текущих и впоследствии извлечь из них дополнительную выгоду.) Даже если «хороший» продукт никак не создать, попробуйте предложить хотя бы «превосходный» — это сразу повысит прибыль.

Кажется, что со стратегической точки зрения внедрение модели ХЛП выглядит слишком просто — но она мощнее, чем выглядит на первый взгляд. Заказывая как-то еду в фастфуде чикагского аэропорта О’Хара, старший вице-президент Dell EMC Джим Рот вдруг обратил внимание, насколько проще ориентироваться в меню, где блюда удобно скомпонованы в готовые обеды. Он задумался, как это можно применить в ценообразовании и комплектации продуктов самой Dell. В итоге Dell EMC внедрила три варианта поддержки развертывания решений для клиентов B2B — и обнаружила, что покупатели стали тратить на этот тип поддержки в среднем втрое больше! Таким образом, Dell EMC присоединилась к множеству фирм, признающих, что модель ХЛП помогает и лучше обслуживать клиентов, и увеличивать прибыль.

Об авторе

Рафи Мохаммед (Rafi Mohammed) — основатель консалтинговой компании Culture of Profit, помогающей организациям развивать и совершенствовать стратегии ценообразования