Как убедить отдел продаж в преимуществах
подписной бизнес-модели

Если из сегодняшней непредсказуемой экономической ситуации и можно сделать какой-то вывод, то он заключается в том, что любому бизнесу нужна постоянная выручка, формируемая рекуррентными платежами. Продукт или сервис, который покупатели будут постоянно скачивать, обновлять или заказывать заново, может сгладить перебои в денежном потоке и спасти компанию. По данным доклада о состоянии рынка подписок во время COVID-19 («The Subscription Impact Report: Covid-19 Edition»), почти у 90% продуктов количество подписчиков осталось на прежнем уровне или даже выросло.

Однако чтобы перейти от отдельных заказов или проектов к модели подписки, нужно не просто изменить продукт или ценообразование. Робби Келлман Бакстер, автор книги «The Forever Transaction», объясняет: «Подписка — это тактика ценообразования. Стратегией она сама по себе не является. Чтобы построить бизнес-модель с регулярными потоками выручки, нужно по-другому подойти к разработке продукта, перейти от поддержки к сопровождению клиентов на уровне всех подразделений компании. А главное — отдел продаж должен работать не только над изначальной транзакцией, но и над построением постоянных отношений с каждым покупателем».

Когда я смотрю, как организации пытаются справиться с этим вызовом, то понимаю, что модель XaaS (X as a service, «X как услуга») не выстроится сама собой, если вы просто начнете продавать подписки. Вам придется изменить весь подход к продажам. Перейти на такую многостороннюю, ориентированную на долгосрочную выгоду модель будет непросто. Одна из главных сложностей, которую часто упускают из виду, — культура и привычки сотрудников. Часто нововведению сильнее всего сопротивляются как раз те, кто в первую очередь отвечает за прибыль, — отделы продаж. Какие разногласия могут возникнуть — и что может сделать руководитель?

1. Продажники не верят в новое решение

Если сотрудники отдела продаж думают, что новые продукты или услуги хуже старых, или считают, что новые предложения не вполне готовы к выходу на рынок, то они не будут торопиться их внедрять. Это может оказаться катастрофой. Так, в мой первый год работы в отделе продаж моя компания вложила миллионы долларов в новую линейку предложений, но продажники опасались, что предлагаемые решения слишком сложны в установке и использовании, тем более что несколько новых клиентов на них жаловались. Я уловил их позицию: нужно выполнять план продаж за счет старых, испытанных решений, которые точно нужны клиентам, и не тратить все время на попытки добиться результата с новыми предложениями.

Чтобы убедить продажников в преимуществах новых моделей, руководителю важно присмотреться и внимательно отнестись к мнению команды. Выслушайте несогласных. Если новые XaaS-продукты не продают, попробуйте понять, в чем дело, ведь в отделе продаж думают о пользе клиента больше, чем в любом другом подразделении. Когда продажники видят, что могут предложить покупателю нечто ценное, они будут это делать, а когда сомневаются — будут предлагать что-то другое. Поэтому если вашу новую линейку не продают, обычно есть объективная причина. Выясните, в чем она заключается, и будьте готовы над ней работать.

2. Отдел продаж не до конца понимает, как новые предложения будут выводиться на рынок

Даже если продажники считают выбранное направление развития удачным, новая стратегия может потребовать от них новых подходов и навыков. Руководители часто недооценивают, насколько сложно перестроиться. В прошлом году я работал с организацией, которая переходила от линейки технологических продуктов к пакету сервисов для ИТ-менеджмента. Потребовалось полностью изменить стратегию выхода на рынок. Так, с клиентами теперь работал не менеджер по закупкам, а технический директор: он не описывал детали конкретных моделей, а обсуждал проблемы дата-центров вообще, не просто решал определенную задачу, а всесторонне оценивал долгосрочную стратегию бизнеса. Если продажники не могут справиться с трансформацией или исполнить новую стратегию, они реализуют только малую долю от возможной прибыли.

Обсудите с отделом продаж их новую роль в осуществлении вашей стратегии. Проконсультируйтесь с менеджерами, которые знают ситуацию в поле, и разработайте программу постоянного развития. Пересмотрите текущие метрики и создайте новые — специально для программы подписок. Что касается бонусов, то стоит поощрять сотрудников как за заключение новых договоров, так и за удержание клиентов. Возможно, вам понадобится помощь нескольких ключевых продажников, которые уже поняли преимущества новой модели и разделили вашу точку зрения — они все объяснят коллегам.

3. Отдел продаж опасается, что ваша новая стратегия не подойдет компании

Неудивительно, что продажники, привыкшие работать с конкретным продуктом, могут засомневаться, если будет решено сменить направление или, например, перейти от продаж оборудования к продаже услуг. Они волнуются за будущее компании.

Чтобы продажники поняли, зачем компании новая стратегия, объясните им, что вы жертвуете краткосрочной выгодой ради долгосрочного роста — как Сатья Наделла при запуске программы Microsoft по цифровой трансформации. Когда в Microsoft перешли от продаж оборудования к облачным сервисам по подписке, в первое время приходилось довольствоваться низкой прибылью при высоких инвестициях. Журналист Джеффри Мур напоминает, что активные инвестиции в новую стратегию не всегда сразу приводят к результатам и траектория развития напоминает J-образную кривую. Когда компания тратит деньги на разработку новой модели, прибыль резко падает, но потом, когда новое предложение набирает обороты, начинает стремительно расти. Мур считает, что одно из главных препятствий к трансформации — это неспособность «выдержать этот график». Есть риск, что стратегия будет свернута прежде, чем начнет приносить результаты, и компания потеряет инвестиции и лишится значительных будущих доходов.

Как руководитель, вы должны показать, что верите в новую стратегию и готовы преодолеть спад перед подъемом. Покажите отделу продаж, что так бывает у многих и компании всех отраслей проходят этот путь. Команда Microsoft Office организовала вводную программу Subscription 101, чтобы помочь своим сотрудникам понять, как устроены модели подписок, почему они так популярны и что означают для каждой функциональной зоны организации. Поняв, что изменения неизбежны и в долгосрочной перспективе очень прибыльны, продажники согласятся с вами и будут готовы преодолеть спад и подъем.

Чтобы выстроить отношения с корпоративными клиентами, нужно участие почти всех отделов компании. Никакой герой-одиночка, как бы он ни был талантлив, не сможет все сделать сам. Вся организация должна быть оптимизирована под долгосрочные отношения с клиентом. В самых успешных современных отделах продаж работают специалисты по малому и среднему бизнесу, технические эксперты, проектные менеджеры и многие другие. Это необходимо, чтобы полностью продумать и реализовать полноценный коммерческий проект. Чем раньше отдел продаж перейдет на вашу сторону, тем успешнее станет трансформация.

Об авторе

Скотт Эдингер (Scott Edinger) — основатель Edinger Consulting Group, автор книги «The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company».