Изнанка
перекрестных продаж

В крупной компании, торгующей по почте всевозможным товаром: от одежды и косметики до мебели, для каждого вида продукции — отдельный каталог. Возьмем двух покупателей, заказывающих вещи только из одного каталога, причем без всякой прибыли для компании. Если верить маркетинговой модели спроса, высылая этим покупателям другие каталоги, можно подтолкнуть их к покупке товаров прочих категорий. А вложенные в новые каталоги купоны на скидки дополнительно подстегнут продажи. На первый взгляд, логично.

Почему бы не попробовать продать постоянному клиенту больше товаров? Что, собственно, и сделала компания, о которой идет речь. Однако если один покупатель в результате принес ей $297 чистой прибыли за два года, то со вторым дело обстояло куда хуже — за тот же период убытки от работы с ним составили $315. Практически все менеджеры по продажам стараются, чтобы каждый клиент купил как можно больше всего, и в целом кросс-селлинг действительно приносит прибыль. Однако, как показало наше исследование, навязывание дополнительных покупок всем без разбора — серьезная ошибка.

Мы опросили десятки менеджеров из 36 фирм Европы и США, представляющих различные сектора. У 90% был удачный опыт проведения кампаний по продвижению кросс-селлинга: средняя прибыль на одного клиента увеличилась. Все опрошенные менеджеры заявили, что будут предлагать каждому купить что-то еще. Чтобы посмотреть, как на самом деле кросс-продажи влияют на прибыль от одного покупателя, мы проанализировали клиентские базы данных пяти компаний из списка Fortune 1000. Среди них были финансовые и ИТ-фирмы, обслуживающие корпоративный сектор, розничный банк, фирма торговли по каталогу и ритейлер одежды. И хотя данные нашего исследования подтвердили тезис о том, что покупатели разных товаров и услуг в общей сложности приносят прибыли больше, чем те, кто ограничивается одним видом, выяснилось, что один из пяти покупателей дополнительного товара для компании крайне невыгоден. На долю таких клиентов приходится 70% клиентских убытков. И чем больше дополнительных товаров приобретает такой клиент, тем выше убытки компании.

Ложка дегтя

Мы разделили пожирателей прибыли на четыре типа, и ваша первая задача — найти представителей всех категорий среди клиентов. Это люди, которые

 — претендуют на особое обслуживание. Такие покупатели отнимают много времени у всех клиентских служб: телефонной и интернет-поддержки, «живых» контактов. Чем больше категорий они набирают в корзину, тем больше времени уходит у сотрудников, что приводит к дополнительным издержкам. У банка — участника исследования подключение услуги интернет-банкинга удвоило число просьб о помощи

 — Снижают доходность. Сначала эти клиенты приносят доход, но затем быстро его уносят. В торговых компаниях это происходит из-за возврата товара. В сфере услуг — из-за преждевременного отказа от контракта или займа. В банке подобные потери составили около $5 млн в год, причем около половины клиентов из этой группы не выполнили обязательства несколько раз.

— Выжимают максимум из промоакций. Такие покупатели приобретают в основном товары и услуги, на которые предоставляется большая скидка, и практически не интересуются предложениями по обычной цене. Для участвовавших в нашем исследовании торговых компаний средние убытки на одного такого клиента составили $300.

— Экономят, строго следя за тратами. Такие покупатели тратят на ваши товары или услуги строго определенную, обычно очень небольшую сумму — они либо ограничены в средствах, либо распределяют траты по нескольким компаниям. И если они купят у вас дополнительные товары, сумма не возрастет, а лишь перераспределится между покупками. Ваши затраты на обслуживание этих клиентов возрастут, а доход останется прежним. Некоторые клиенты фирмы финансовых услуг из числа тех, кто держит на расчетном счете около $5000, откликнувшись на спецпредложения, скажем по страхованию или депозиту, попросту списывали на их оплату часть средств со своего счета. Хотя новые продукты в принципе были прибыльнее, их доходность не покрыла расходов на промоакции.

Стремясь продать любому клиенту из этих категорий дополнительный товар, вы попадаете в порочный круг: ваша прибыль начинает сокращаться, а затраты расти. Этому есть два объяснения: во-первых, маркетинг перекрестных продаж требует дополнительных расходов, а во-вторых, чем больше различных товаров приобретает проблемный клиент, тем больший урон он может нанести. Иногда даже в прошлом выгодный клиент, расширив спектр своих покупок, становится убыточным.

Как избежать порочного круга

Количественное соотношение между различными типами клиентов в каждой компании различно (см. врезку «Как распознать проблемного клиента»). Кроме того, оно зависит от используемых маркетинговых инструментов. Мы предлагаем четыре способа минимизировать потери и увеличить отдачу от инициатив, связанных со стимулированием перекрестных продаж.

Внимательно проанализируйте свою систему стимулирования продаж.

Часто непропорционально много проблемных клиентов появляется в результате непродуманной системы вознаграждения. К примеру, в финансовой фирме премии торговых представителей привязывали к увеличению ассортимента проданных продуктов, а не к полученному доходу. В результате продавцы старались всучить клиентам как можно больше различных финансовых продуктов. Анализ показал, что процент клиентов, попросту перераспределивших сумму между продуктами и услугами, в результате вырос. Та же ситуация — в розничной компании.

ИТ-компания немало вкладывала в совершенствование системы обслуживания клиентов, что неизбежно приводило к тому, что потребители постоянно предъявляли к ней все более завышенные требования. А фирма, торгующая по выписке, придерживалась слишком мягкой политики в отношении возврата, что было на руку тем, кто привык сдавать назад купленный товар. Мы не говорим, что нужно вовсе отказаться от кросс- селлинга. Во многих случаях он доказал свою эффективность. Но необходимо отделять зерна от плевел. К примеру, в сети магазинов бытовой электроники Best Buy обнаружили, что среди клиентов, часто возвращающих товар, есть те, кто приносит его без коробки, а затем вновь приходит и покупает ту же вещь: из-за отсутствия фабричной упаковки она продается с большой скидкой. Теперь магазин при оформлении возврата требует предъявить удостоверение личности с фотографией и оставляет за собой право отказать в приеме товара, если какой-то покупатель был замечен в подобных махинациях.

Перейдите от простых кросс-про­даж к умным продажам.

Высший пилотаж в кросс-селлинге предполагает использование математического моделирования потребительского поведения. Однако принимать маркетинговые решения, опираясь только на модель, неразумно. Нужно анализировать историю, чтобы исключить из акций потенциально убыточных покупателей. Если поведение клиента соответствует какому-то из проблемных типов, вы можете в зависимости от его покупательских привычек либо вообще не предлагать ему дополнительный товар, либо попытаться продать ему более дорогую продукцию. Скажем, если человек постоянно возвращает покупки, его необходимо исключить из кампании по продвижению кросс-селлинга. Тем, кто тратит фиксированную сумму, попробуйте предложить более дорогой товар, например премиум-класс в банке.

При необходимости «исключите» проблемных клиентов.

В отказе от обслуживания нежелательного клиента нет ничего необычного. Исследования показали, что около 85% руководителей компаний разных отраслей приходилось это делать. Если вы заключаете контракты с каждым клиентом, вы можете особо оговорить это право. К примеру, ведущая телекоммуникационная компания Sprint в 2007 году уведомила более тысячи клиентов о прекращении услуг мобильной связи, мотивируя это тем, что они слишком часто обращались в службу поддержки. Гораздо более рациональный подход — лимитировать ресурсы, которые вы можете потратить на одного клиента. К примеру, интернет-провайдер Comcast в 2003 году обнаружил, что на 1% пользователей широкополосного интернета приходится 28% всего диапазона. Компании пришлось потребовать, чтобы эти клиенты сократили пользование интернетом. (Кстати, многие провайдеры кабельного интернета устанавливают лимит для своих клиентов.) Точно так же можно бороться с клиентами, злоупотребляющими звонками на бесплатные номера: их нужно заставлять ждать подольше.

Правильно выбирайте показатели эффективности акций.

Чаще всего эффективность кампании по стимулированию кросс-продаж измеряют по показателю среднего числа товарных категорий на клиента. Банк Wells Fargo включает его в годовые отчеты и сравнивает с планом — количеством банковских услуг, которые должны приходиться на одного покупателя.

И часто именно этот показатель ложится в основу схем мотивации продавцов.

Однако, как показали наши примеры, когда кросс-селлинг становится самоцелью, ни к чему хорошему это не приводит. Прежде чем начать продвигать дополнительные товары какому-то клиенту или сегменту покупателей, сначала убедитесь, что это действительно принесет вам прибыль. Иначе расходы могут расти быстрее, чем доходы. Помните компанию, торгующую товарами по каталогу, о которой мы говорили? Изучив данные о ее клиентах, мы обнаружили, что одну из групп проблемных покупателей можно было обнаружить уже через два года. Тем не менее компания продолжала их пестовать, отправляя им многочисленные каталоги и вовлекая в другие акции по продвижению кросс-продаж. И, к сожалению, ее усилия не остались незамеченными: за трехлетний период эти покупатели приобрели в среднем на 44% больше различных товаров — и потери компании в пересчете на одного такого клиента за тот же период выросли более чем вдвое. В целом, нанесенный этой политикой ущерб составил $41 млн.

Прежде чем начать новую кампанию по кросс-селлингу, задумайтесь на минуту, а действительно ли вам нужны эти клиенты?