Что мешает отделам продаж продавать решения | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что мешает отделам продаж
продавать решения

Три проблемы, которые не позволяют продавцам стать первоклассными консультантами

Автор: Скотт Эдингер

Что мешает отделам продаж продавать решения
Иллюстрация: Westend61/Getty Images

читайте также

Аватары идут в магазин

Хемп Пол

В поисках идей: новый выпуск

Павел Дуров: «Игнорируйте мнение авторитетов»

Редакция «HBR — Россия»

Простой нюанс, который прекрасно стимулирует обсуждение стратегии

Роджер Мартин

Казалось бы, после 40 лет разговоров о «консультативных продажах» и «продаже решений» компании должны были в совершенстве освоить эти технологии. К сожалению, это не так: многим специалистам по продажам так и не удается перейти от питчинга продуктов и услуг к предоставлению решений, напрямую связанных с деловыми результатами клиентов. Это одна из наиболее частых жалоб, которые я слышу от руководителей по поводу их отделов продаж.

Как правило, традиционный процесс продаж строится вокруг питчинга или презентации возможностей компании. Так продавец доносит до клиента ценность продуктов и услуг своей организации и завершает общение с клиентом на обещании последнего совершить покупку.

Консультативный подход, напротив, требует от продавцов создания ценности. Продавец должен помочь клиенту выявить проблемы и возможности, которые тот раньше не замечал, и предложить решение, которого он не ожидал. Таким образом, процесс продаж строится вокруг понимания обстоятельств, потребностей и целей клиентов, а также вокруг позиционирования продуктов и услуг с точки зрения их пользы в удовлетворении этих потребностей. Именно связь с целями клиентов превращает продукты и услуги в решения.

С развитием рынков умение продавать решения приобретает все большее значение. По прогнозам, к 2024 году глобальный уровень расходов на рынке интернета вещей превысит $1 трлн, а представители исследовательской и консалтинговой компании Gartner подчеркивают, что решающим фактором успеха на этом рынке будет «хорошо обученная команда консультативных продаж». По мнению специалистов из Gartner, использование консультативного подхода к продажам — залог того, чтобы «эффективно продавать полноценные решения, а не отдельные их части». Вот вам рынок объемом в триллион долларов, где нет единого лидера, и главный ключ к успеху — это команда, способная продавать бизнес-возможности и результаты за счет понимания болевых точек клиентов.

Так почему технология продажи решений до сих не доминирует на рынке? Тому есть три основные причины.

Консультативные продажи куда сложнее, чем многие думают

Во время моих выступлений на конференциях многие руководители утверждают, что успех в продажах по-прежнему зависит от личности и целеустремленности продавца. Однако в июле минувшего года в The Wall Street Journal вышла статья о том, что основным препятствием для эффективного закрытия вакансий в сфере продаж (многочисленных и с хорошей компенсацией) является стереотип, что продавец — либо персонаж из сериала «Безумцы», либо тот назойливый консультант по продаже подержанных автомобилей. Это не новость: в том же The Wall Street Journal статья на ту же тему была опубликована еще в 2015 году.

Чаще всего эффективным продажам не учат. В тех немногих колледжах, где в программе бизнес-школы есть курс по продажам, основной упор, как правило, делается на операционные аспекты, то есть на определение размера территории, установление квот, аналитику и т. д., а не на овладение эффективными техниками консультативного подхода.

Более того, в отличие от старомодных представлений и принципов обучения тактике, где основное внимание уделяется питчингу и закрытию сделки — от техники Бена Франклина до модели Puppy Dog (да, они все еще существуют), — чтобы достичь мастерства в стратегическом процессе продаж, нужно куда больше практики. Этот подход требует стратегического мышления при одновременном ведении последовательного процесса взаимодействия с одним или несколькими людьми. Маловероятно, чтобы кто-то мог достичь мастерства, не говоря уже о настоящей компетентности, после посещения нескольких учебных занятий, равно как человек не может стать хорошим гольфистом или пианистом при столь же малой подготовке.

Понять, в чем смысл консультативных продаж, легко; теоретический процесс обучения займет не больше часа. Но понимать не значит делать. Несмотря на важность обучения для овладения сложным набором навыков, одного обучения недостаточно — нужно еще и то, что в исследовании Андерса Эрикссона называется целенаправленной практикой. Целенаправленная практика — то есть наличие четкой модели успеха и возможности практиковаться в безопасной среде (например, с не самыми значимыми потенциальными клиентами и покупателями), а также предметного коучинга и регулярной обратной связи — вот ключ к успеху. Нескольких тренировок недостаточно. Овладение этим процессом требует от руководителей выполнения обязательств по обучению и развитию талантов в сфере продаж. При всем уважении к отделу кадров, где я и начинал свою карьеру, HR-менеджер не может руководить этим процессом. Создание культуры коучинга и наращивание потенциала в отделе продаж должно стать стратегическим императивом. Только так вы внедрите консультативный подход к продажам, что и позволит вам заполучить большой кусок рынка с оборотом в триллион долларов. 

Продажа решений не приоритизирована в рамках бизнес-стратегии, и ей не уделяется должного внимания

Несмотря на то, что подход к продажам — один из ключевых факторов победы или поражения на выбранных вами рынках, зачастую он не является частью корпоративной стратегии. Большинство стратегий учитывают, на какие рынки стоит выходить и какие конкурентные преимущества вы сможете использовать для их завоевания. Это важная информация, и именно она лежит в основе большинства стратегических моделей. Но то, как вы будете продавать продукты и услуги, может быть не менее важно, чем то, что именно вы планируете продавать.

Когда конкурирующие альтернативы похожи или вообще воспринимаются как одинаковые, подход к продажам, построенный на создании ценности, инсайтах и экспертизе, может стать тем отличием, которое и поможет вам выиграть. Работая с клиентами над стратегией роста, я всегда советую им уделять столь же пристальное внимание методу, как и предмету продажи. Я предлагаю им ответить на вопрос: «Создает ли наш подход к продажам ценность для клиента?»

Ответ на этот вопрос может изменить роль отдела продаж в вашей организации. Продавцы будут не просто сообщать о конкурентных преимуществах вашей компании, но сами станут их важной составляющей. Помогая клиентам иначе подходить к решению проблем, с которыми они сталкиваются, или извлекать выгоду из возможностей, о которых они не подозревали, ваши сотрудники сделают ценностью сам процесс продаж. Недостаточно просто сказать работникам, что им нужно продавать больше, лучше или по-другому. Вы должны сделать процесс продаж центральным элементом стратегии по выходу на рынки. Тогда продажи станут неотъемлемой частью реализации этой стратегии.

Управленческие и лидерские практики не поддерживают консультативный подход к продажам

После каждого тренинга по консультативным продажам я слышу от участников: «Наш руководитель ведет себя иначе». Проблема не только в отсутствии эффективного коучинга и инструментов для развития. Речь идет об основополагающих методах управления, применяющихся везде: от прогнозирования доходов и отчетных показателей до информирования персонала о продуктах и услугах компании.

Слишком часто руководители тратят большую часть своего времени на разработку возможностей ближе к концу воронки продаж, в то время как самая активная фаза консультативной продажи приходится на ее ранние стадии. Именно на этом этапе сотрудник расширяет возможности клиентов и определяет объем сделки. Руководители должны подготовить продавцов к созданию ценности на ранних этапах процесса продаж. Так, они могут вместе спланировать контакты с клиентом, разработать стратегию работы, выявить проблемы, которые клиент может упускать, и возможности, о которых он еще не знает.

Но главное, руководитель не должен настаивать, чтобы продавцы обязательно закрывали сделки к концу квартала или месяца. Я работал с сервисным подразделением компании из списка Fortune 500, где 83% доходов приходилось на последние две недели каждого квартала. Маржа с этого дохода была на 30% ниже, с остальных 17%. Почему так? Потому что руководство давило на сотрудников, чтобы добиться закрытия квартальных показателей. Это заставляло продавцов предлагать клиентам значительные скидки, лишь бы сделка состоялась. Никакое обучение и никакая стратегия не преодолели бы такой подход, если не изменились бы методы управления в области прогнозирования доходов и управления показателями. Консультативные продажи — это игра вдолгую, и давление на продавцов, лишь бы те поскорее закрыли сделку на любых условиях, чтобы достичь поставленных показателей, противоречит принципам, которые вы хотите внедрить.

Помочь отделу продаж научиться продавать иначе — легко. На рынке нет недостатка в хороших тренингах по продажам, и существуют они уже несколько десятилетий. Основные причины, по которым продавцам не удается внедрить консультативный подход и лучше продавать решения компании, связаны скорее с руководством, чем собственно с продажами. Сосредоточьтесь на устранении этих трех проблем, и тогда вы сможете создать высокоэффективный процесс продаж, который станет неотъемлемой частью вашего конкурентного преимущества.