Почему мы скрываем свои лучшие идеи | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему мы скрываем свои
лучшие идеи

Из-за тотального контроля страдают творчество и производительность труда.

Автор: Итан Бернштейн

Почему мы скрываем свои лучшие идеи

читайте также

Свежий номер Harvard Business Review Россия

В поисках зама

Исмагилов Станислав,  Куликова Елена

«Harvard Business Review — Россия» №125: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

Как использовать науку о менеджменте в своей жизни

Клейтон Кристенсен

Каждое ваше действие на рабочем месте фиксируется нанимателем, где бы в офисе вы ни находились. Да, часто посыл именно таков — пристально изучать любое поведение. Например, с помощью данных об эффективности, поступающих в режиме реального времени, или наблюдения за рабочими местами — чтобы ничего не могло укрыться от большого брата.

Но подобная «прозрачность» может убийственно повлиять на итоговые результаты. Из-за тотального контроля страдают творчество и производительность труда. И такие жертвы просто неприемлемы в наш век, когда все помешаны на репутации компании и бизнес-этике, потому что наше время — это еще эпоха инноваций и комплексных решений сложных (подчас глобальных) проблем.

Вы можете увидеть эту взаимосвязь в исследовании моделей поведения, проведенном компанией LEGO.

Родители детально распланировали жизнь своих отпрысков (детские комнаты участников эксперимента были «тщательно обставлены» и «подозрительно аккуратны»). Итог: у детей было мало свободного места для настоящей творческой игры. На жизнь в таком сверхконтролируемом пространстве под зорким надзором родителей дети ответили тем, что начали прятать свои любимые игрушки. Один мальчик засунул под кровать коробку из-под обуви, наполненную «волшебными ядовитыми грибами». Вывод, сделанный в результате эксперимента: чтобы играть свободно и фантазировать, детям нужно личное пространство, и чтобы обеспечить его, они принялись прятать вещи, которые были им действительно дороги.

Похожим образом сотрудники скрывают от руководства свои самые необычные идеи и творческие подходы к решению проблем, когда чувствуют, что их держат «под колпаком», поскольку боятся порицания за недостаточно тщательное следование предписанным нормам и правилам. Так им легче. Они выглядят «идущими в ногу» в корпоративном строю, выполняющими все, как положено и предписано. И все замечательно: никто к ним не придирается. К сожалению, это также означает, что они не поделятся своими открытиями и наработками. Это — одна из самых больших ловушек «прозрачности» (более подробно об этом можно прочесть в моей недавней статье в Harvard Business Review).

Читайте материал по теме: Как работу сделать игрой

Менеджеры нередко думают, что в полностью прозрачной среде они видят больше, но на самом деле наоборот.

В мире, где все, что на виду, скорее всего, подвергнется оценке или контролю, люди реагируют более чем предсказуемо: они скрывают самое важное, пытаясь повлиять на мнение коллег и руководства. Контролирующие меры и санкции мешают людям быть самими собой, исключают любые отклонения от нормы, в том числе продуктивные, и просто не дают эффективно решать важные задачи.

Проанализируем то, что происходило в процессе реформирования американской системы здравоохранения — например, изменения в процедуре больничных обходов. Теперь в консилиуме участвуют сами пациенты и их родственники — при таком подходе врачи не имеют права скрывать диагноз больного.

Приведем еще один пример. Раньше для обучения тех же интернов обычно использовался метод Сократа (согласно которому молодые специалисты постоянно задают вопросы и выдвигают гипотезы или предположения). Сейчас в присутствии пациента и его семьи начинающим медикам нельзя вести себя подобным образом, потому что вопросы, заданные невпопад, могут попросту озадачить или вызвать оживленную дискуссию. Как итог: беспокойство пациента в лучшем случае, в худшем — серьезный для него стресс.

Читайте материал по теме: «Я» и «мы»: найти равновесие­

Каково же решение? Нужно найти золотую середину между прозрачностью и охраной личного пространства. Мы с Бетани Герштейн из Гарвардской школы бизнеса были свидетелями того, как проходили врачебные обходы и консилиумы в отделении трансплантации печени детской больницы в Цинциннати — способ лечения и обучение начинающих медиков обсуждались в частном порядке, до обхода. Это помогло врачам сделать консилиумы более понятными для пациентов и их родственников, ведь диагноз и методика лечения уже были определены заранее.

Как объяснил нам один участник подобного обхода: «Получается, у нас есть предобход, дабы прийти к взаимопониманию и консенсусу». Это помогает команде «выступать единым фронтом, чтобы в присутствии семьи пациента наш план лечения звучал более четко и понятно».

Все это соответствует тому, что мы с коллегами подмечали и в других организациях. Когда люди могут решать проблемы вдали от «всевидящего ока», они не ощущают потребности в дополнительной защите, а в результате становятся более креативными и продуктивными.

Скорее всего, вы наблюдали нечто подобное и в своей работе. Более того, вашему работодателю не нужно жертвовать всем тем, что обеспечивает прозрачность, борясь с ее побочными эффектами. Велики шансы того, что вы более активно станете делиться своими изысканиями с командой, когда не будете бояться, что собранные данные могут быть использованы против вас при оценке итоговых результатов или же как-то иначе (как в примере с больничными обходами). В конце концов участники исследования LEGO с радостью делились своими игрушками и идеями с учеными — ведь за это их никто не наказывал.

Читайте по теме: