Что Apple, Lending Club и Airbnb знают о сотрудничестве с клиентами | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что Apple, Lending Club и Airbnb знают о сотрудничестве
с клиентами

Итак, как же фирмам культивировать драгоценные потребительские сети?

Авторы: Бэрри Либерт , Йорам Уинд , Мэган Фэнли

Что Apple, Lending Club и Airbnb знают о сотрудничестве с клиентами

читайте также

Отправлять/не отправлять: стоит ли переписываться с сотрудниками во время отпуска

Кэти Денис

Отсутствие власти развращает

Розабет Мосс Кантер

Что не так со Snap

Натан Фурр

Почему автопроизводители проигрывают Tesla

Джеффри Паркер,  Йонас Бём,  Хемант Бхаргава

Идея совместного творчества с клиентами витает в воздухе уже много лет. Однако до недавнего времени она эффективно внедрялась лишь горсткой компаний, и почти никто не понимал, какую огромную выгоду она может принести. Да, потребителю предоставлена возможность заказать драже M&M’s собственного дизайна, «собрать» индивидуализированный велосипед Trek Project One, создать уникальные двери в компании Jen-Weld или разработать персональные кроссовки в Nike. Но эти модели сотворчества приносят лишь единичный физический продукт, и ни одна из них не представляет из себя фундаментального сдвига в способе создания стоимости (ведь все эти «штучки» находятся на периферии по отношению к основному бизнесу).

Но сегодня благодаря новым цифровым технологиям компании вроде Apple, Lending Club и AirBnB поставили совместное создание стоимости с клиентом во главу угла своей бизнес-модели — и поэтому теперь они входят в число самых инновационных и богатых организаций мира. Наше исследование свидетельствует о том, что фирмы, которые привлекают своих клиентов к партнерству и делятся с ними создаваемой стоимостью, являются лидерами в росте прибылей, марже, эффективности использования капитала и биржевой капитализации. Мы называем такие компании сетевыми управленцами. Используя сеть клиентов и их материальные (например, дома или машины) и нематериальные (например, компетенцию или взаимоотношения) активы, фирмы могут приобщиться к преимуществам бизнес-модели по типу сетевого управления.

Итак, как же фирмам культивировать эти драгоценные потребительские сети? Все начинается с понимания приверженности клиента вашему бренду.

Четыре уровня приверженности

Исследуя бизнесы, ориентированные на сеть, и консультируя сотни различных компаний, мы разработали классификацию степеней приверженности потребителя бренду.

Большинство бизнес-лидеров уже работают над углублением отношений с клиентами — то есть над превращением равнодушных потребителей (просто участников сделки) в живо заинтересованных энтузиастов и фанатов бренда. Однако эти руководители не понимают одного: спектр приверженности простирается гораздо дальше маркетинга и рекламы. Компании могут задействовать неисчерпаемое богатство способностей, знаний и ресурсов своих покупателей через совместное творчество.

Читайте материал по теме: Не делайте ваш бренд похожим на другие

И хотя в наше время каждая фирма заботится об индексе потребительской лояльности (NPS), продвижение бренда «из уст в уста» — это еще не совместное творчество с клиентом. Энтузиасты вашей марки приносят вам ощутимый доход и продвигают бренд своими «лайками» в Twitter, Facebook и других соцсетях, но сегодняшние заинтересованные потребители хотят отдавать и получать еще больше. Создание моделей, основанных на сотворчестве, требует выделения группы клиентов с определенным уровнем приверженности бренду.

Вот четыре типа потребителей в зависимости от степени связи с компанией.

  1. Безличная сторона в сделке. У этих клиентов нет никакой лояльности по отношению к вашему бренду. Да, они покупают ваш товар или услугу, но не отдают себе отчета в особенностях вашего бренда (или не находят их интересными) и не желают вступать в тесные отношения с компанией. Пример: у Кэрол свой малый бизнес, и ей нужна платформа для управления клиентской базой. Уставшая от огромного выбора предложений, она подписывает годовой контракт с первым торговым представителем, который ей перезвонил. В зависимости от результатов она планирует пересмотреть свой выбор в следующем году.
  2. Сторонники. Эти покупатели обладают информацией о вашей фирме и бренде и покупают у вас сознательно. Они поддерживают вашу организацию регулярными приобретениями. Однако они не продвигают ваш товар среди своих знакомых и могут легко переключиться на продукцию конкурентов. Пример: фирма Джима пользуется одним и тем же ПО по управлению клиентской базой уже 10 лет. Возможностей данной программы едва хватает для покрытия его нужд, но у него еще не дошли руки до поиска лучшего решения, поэтому он продолжает продлевать договор, но каждый раз всего на месяц.
  3. Энтузиасты. Эти клиенты часто приоретают ваши товары и услуги и весьма лояльны. Их приверженность вашему бренду настолько сильна, что они продвигают вашу компанию в своих кругах, помогая росту бизнеса «добрым словом». Пример: Энн только что перешла к другому провайдеру платформы по управлению клиентской базой и постоянно слышит от своих продажников, что работа с новым ПО экономит время и повышает количество новых заказчиков. Довольная результатами, Энн рекомендует данный бренд своим последователям в соцсетях.
  4. Ярые фанаты. Эти клиенты настолько тесно связаны с вашим брендом, что участвуют в создании стоимости и получают от этого выгоду. Они разрабатывают и предлагают свои собственные активы, знания и связи в обмен на часть добавленной стоимости — включая доходы и прибыль. Пример: Джейкоб очень любит ваш софт по управлению клиентской базой и стал настоящим экспертом в работе с ним. Он принимает решение использовать вашу платформу с открытым кодом для создания дополнительных приложений, которые, по его мнению, могут быть полезны другим пользователям, и вывешивает их в «обменную зону» на сайте.

Когда клиенты дорастают до совместного творчества, в их отношениях с брендом происходит серьезный сдвиг. В случае с субъектами сделки, сторонниками и энтузиастами компания отвечает за удовлетворение потребностей потребителя. Однако, когда она начинает совместную работу с клиентами (обычно путем предоставления технологической платформы, обеспечивающей взаимодействие), фирма и ее покупатели начинают создавать общую стоимость.

Читайте материал по теме: Что отличает вашу компанию от других?

Чтобы помочь вам лучше понять уровень лояльности ваших клиентов, вы можете пройти созданный нами «Тест на тип потребителя». Есть множество различных способов сегментации клиентов, но именно этот будет особенно полезным в применении к вашей бизнес-модели.

Компании, занимающиеся сотворчеством

Давайте рассмотрим три компании, применившие возможности современной цифровой экономики для встраивания совместного создания стоимости в свои бизнес-модели. Каждая из них пошла дальше простого предоставления клиенту возможности создавать индивидуализированные продукты; она начала «делиться» стоимостью, став платформой по продвижению способностей и ресурсов всей клиентской сети.

  • Сети разработчиков Apple. Apple предоставляет платформу, а другие компании и частные лица поставляют приложения. Каждая сторона получает часть созданной стоимости, будь то в денежном выражении, в виде информационной поддержки или каких-либо возможностей. За время своего существования магазин приложений принес своим разработчикам более $25 млрд.
  • Airbnb.com. Компания предоставляет интернет-базу данных и некоторые дополнительные услуги; ее партнеры обеспечивают товар — недвижимость в аренду. Доходы делятся в определенных долях, и Airbnb совместно со своими гостеприимными «хозяевами» построила компанию, капитализацию которой недавно оценили в $25 млрд — больше, чем у сети отелей Hyatt.
  • Lending Club. Это платформа, на равных соединяющая потенциальных заемщиков и займодателей. Вся ее «продукция» — займы и инвестиции — создается и обеспечивается ее членами. Lending Club вышел на фондовую биржу в 2014 году, и сейчас его капитализация составляет почти $9 млрд.

Преимущества совместной работы

Совместное с клиентами создание стоимости — основа бизнес-модели сетевого управления. Наши исследования показывают, что компании, обеспечивающие работу сети своих ярых фанатов, обеспечивают акционерам прибыль в два-четыре раза большую по сравнению с теми, кто не внедряет у себя подобную модель. По нашему мнению, такой разрыв обусловлен четырьмя основными причинами.

Более быстрый рост оборота. Поскольку ваши клиенты становятся партнерами, они напрямую заинтересованы в росте бизнеса. Ваш успех — это их успех (как осязаемый, так и нематериальный). Сотворчество — это когда речь идет не о лояльности потребителя, а о взаимной лояльности: стороны служат друг другу.

Читайте материал по теме: Как дизайн вдохновляется пародией

Более низкая предельная стоимость. Ваш клиент (он же фанат) весьма дешево или почти бесплатно приносит вам совершенно новый набор активов (прочтите книгу Джереми Рифкина «The Zero Marginal Cost Society»). В обмен на подходящее вознаграждение и участие в присвоенной стоимости он готов поделиться своими мнениями, навыками, знакомствами и даже реальными материальными ресурсами (машиной, квартирой и т. д.).

Углубление знаний о клиентской базе. Совместное творчество предполагает более тесное общение с потребителем. Это углубляет ваше понимание рынка, позволяя вам лучше удовлетворять его потребности. Когда клиенты становятся фанатами и заинтересованы в успехе компании, они более склонны делиться своими личными данными и другими ресурсами.

Повышение уровня гибкости. Целая сеть фанатов-потребителей увеличивает адаптивность и быстроту реакции фирмы. Этот круг распределен географически и социально и является самоорганизующимся началом, что делает его чрезвычайно отзывчивым на меняющиеся запросы покупателей. Когда появляется новое туристическое направление, Airbnb не должна менять свою цепочку поставок или приобретать новую недвижимость; вместо этого сеть взаимодействия естественно расширяется для удовлетворения спроса.

Пять шагов к совместному творчеству

Клиентов невозможно принудить к сотворчеству. Они должны сами захотеть участвовать в создании стоимости. Чтобы подстегнуть совместную работу, вам нужно пригласить их к участию в прибавленной стоимости. Мы рекомендуем процесс, состоящий из пяти этапов.

  1. Выясните, в какой зоне спектра находятся ваши клиенты в настоящий момент. Определите области, в которых интерес к сотворчеству наиболее реален. Также оцените открытость к совместной работе с потребителями в своей команде управленцев.
  2. Дайте характеристику основным группам своих клиентов, оценивая их уровень приверженности, их неудовлетворенные потребности и любые материальные и нематериальные активы, которые они могли бы привнести в ваше взаимодействие.
  3. Создайте новую бизнес-модель, где клиенты создают cтоимость совместно с компанией для удовлетворения собственных нужд. Основываясь на качествах покупателей, выстройте систему, которая будет стимулировать их к активному участию, делая особый упор на цифровые технологии в качестве платформы.
  4. Начните работу своего цифрового механизма сотворчества. Выделите средства, наймите подходящих специалистов и защитите его от политического влияния других отделов компании. Экспериментируйте и оперативно вносите необходимые исправления.
  5. Отслеживайте результаты своих фанатов и поклонников из числа клиентов и приносимую ими ценность. Добавляйте новые показатели в стандартные финансовые отчеты, включая создаваемые покупателями доходы и сэкономленные благодаря их участию издержки.

На бумаге эти пять шагов выглядят довольно просто, но мы все знаем, что на деле они куда как сложнее. Самое большое препятствие к сотворчеству — это устоявшееся мышление руководящей команды. Большинство лидеров настолько привыкли к господству над процессом создания полезности, что неспособны представить своих потребителей в качестве активных участников, а не пассивной принимающей стороны.

Читайте материал по теме: Пусть ваша компания станет привычкой для клиентов

Задумайтесь вот о чем: позволяет ли больница своим пациентам участвовать в разработке собственного лечения? Дают ли профессора своим студентам возможность влиять на программу обучения? Разрешают ли производители автомобилей водителям принимать участие в создании следующей модели машины? Обычно так не бывает. Но, если бы они попробовали, возможно, случился бы взрыв энтузиазма и инноваций.

Пожертвовать контролем над ситуацией и поделиться выгодами может казаться делом весьма рискованным. Однако именно это является основой бизнес-моделей, основанных на сотворчестве, которые приносят беспрецедентные выгоды за счет низкой предельной стоимости и высоким прибылям. Откладывать переход на новые рельсы неразумно. Ваши клиенты ждут.

Блог создан при участии Сьюзан Корсо, консультанта по лидерству в компании OpenMatters.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена